海波的博客

究竟有没有中国式管理
　　 一、到底有没有中国式管理有三种说法
　　　　1、有人认为没有--管理就是管理，没有中国式、美国式、日本式的区别，只有有效和无效的区别。所以说没有中国式管理。
　　　　2、有人认为有--管理离不开文化，各国的文化背景不同，管理当然就不同。所以说有中国式管理。
　　　　3、有人认为：有也对，没有也对--管理的工具是一样的，只因使用的人不一样，所以有的有效，有的无效罢了。
　　二、不必过分强调中国式管理
　　　　1、如果为了面子，这没有什么必要。有就是有，没有就是没有，跟随面子没有多大关系。
　　　　2、如果为了爱国，这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是，也不可盲目强调，说人家有的，我们也一定要有。
　　　　3、如果为了信心，也不该如此。因为，如果真有中国式管理的话，也要行之有效才行，才能使我们更有信心。
　　　　4、谈中国式管理，不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样，这没有什么价值。谈中国式管理，对人来讲应该是最高的智慧，这样才有收获。
　　三、认为有中国式管理和没有中国式管理，都有相应的道理
　　　　1、原因之一：人都是大同小异的。
　　　　2、原因之二：全世界的管理目标都一样，都是要把工作做好，赚取利润，达到目标。但是各国的气氛又是不一样的。
　　　　3、原因之三：管理的工具是通用的。例如：电脑和报表，全世纪都在用，而且学就会，但是成效却大不相同。
　　　　4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看，我们认为--管理是各有一套，特别是中国人。中国人善于创新，对于一种原则，会因为各自的实际环境而有不同的变化。
　　四、从硬件看，没有中国式管理
　　　　1、硬件是指管理科学。管理科学看得见、摸得着、具体明确。管理科学全世界都一样。
　　　　2、从管理的层面来看，没有中国式、美国式、日本式的区别。
　　五、从软件看，事实不容怀疑中国式管理的存在
　　　　1、软件是指管理哲学，它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国人的想法不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。
　　　　2、全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理。而对人的管理都有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。
　　　　3、管理工具是中性的，无所谓好与不好。用的有效就好，用的无效就不好。
　　　　4、从管理的层面来看，就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内部，因企业环境的不同，也有不同的管理模式。
　　六、结论
　　　　由此看来，说有中国式管理对，这没有中国式管理也对。只不过没有学问的人讲这句话，证明他脑筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人讲这句话，证明他已经知道这是立场不一样，层次上的不同。如果他真正能讲出来：从管理科学来看，没有中国式管理；从管理哲学来看又有中国式管理，这就是已经抓到了问题的核心。所以说，今年没有必要花太多的时间再来争执到底有没有中国式的管理，因为我们不断改变自己，靠的就是我们自己的一套管理行为，使这更有效。
　　　　管理科学（软件）=形式信念=意识形态（抽象） 决策态度管理
　　　　管理哲学(硬件)=形下理论=制度方法(具体) 管理态度
　　　　(选择)
　　　　管理哲学批判管理科学American spirit
　　　　运用
　　　　美国人19世纪末期不太重视管理科学,虽然美国人管理科学很强,但是仍然不如日本。日本人之所以能够发展出一套比美国更有效的日本式管理，主要是因为在应用管理科学以外，还十分重视管理哲学。美国人经过日本人的冲击以后，开始有了一种反省：认为今年在寻求管理做法的狂热中，所缺乏的检讨管理的灵魂与管理的精神，这是管理哲学。（管理科学，美国人称之为企业文化，日本人称之为经营理念，中国人称之为管理哲学，其实是指的同一个东西）。
　　　　因此，我们兴驻要关切新的管理技术，而且要关切它的灵魂--管理哲学。
　　七、企业管理迈入理念导向时代
　　　　50年代以前 60年代 70年代 80年代
　　　　荀子说：此数具者，皆道之，一隅也。
　　八、仅举一隅的偏失
　　　　1、如果你是总经理，你就不能在心里认为，哪个重要，哪个不重要。你应该扮演“天公“的角色！要认为都要紧，都重要，统统重要，不应偏于哪一面。
　　　　2、过份强调行销导向而忽略生产技术，会造成“有市场、无货供应“的缺失。
　　　　3、过份强调财务导向而忽略管理会计，则会造成“黑字倒闭“的危机。
　　　　4、过份偏重生产技术而忽略研究发展，则会造成“价格竞争“的惨境。
　　　　5、过份重视人际关系而忽略工作效率，则会造成“一团和气，一事无成“的笑话。
　　　　6、无过与不及，才是理想的中道管理。
　　第二讲 中、美、日的管理哲学有何不同
　　　　管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理“的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理科学以外，还十分重视经营理念。
　　一、什么是管理哲学
　　　　中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。
　　　　只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。
　　　　相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。
　　　　因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
　　　　然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。
　　二、各国的管理有何不同？
　　　　全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。
　　　　上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成，有人反对。
　　　　上升到哲学文化的层面（即思想层面），那就更是见仁见智，争论不休了。
　　　　因此，观念会影响人们的行为。
　　三、美国人主张多数超越少数
　　　　美国人解决的规则是：少数服从多数。美国人常采用举手表决的方法，美国人称之为“用拳头代替打破人头“。今天多数人赞成这条法，这条法就成立；明天多数人不赞成这条法了，这条法就被废除，换成另一条法。
　　　　美国的管理是“划龙舟式“的管理，“划手“背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人“的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人就要被淘汰。
　　　　但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。
　　四、日本人倡导多功能数协调数
　　　　一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。
　　　　日本的管理采取“抬神轿式“的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。
　　　　日本人：不能有秘密。秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。
　　　　事实上，日本人警惕性很高，他很不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。
　　五、中国人少数未必服从多数
　　　　《易经》有阴卦也有阳卦，但是阳卦多阴，阴卦多阳。阳卦多阴，因为阳虽然是少数，却是主要动力，所以叫阳卦，阴虽是多数，但阴不是主要动力，所以不能叫阴卦。可见中国人并没有少数服从多数的观念。
　　　　中国人认为贤大于多数。因为有一个贤人就行了，一百个不贤的人有什么用？
　　中国的管理，即不是“划龙舟式“，也不是“抬神轿式“，标准答案是“很难说“。意思就是“不固定“。该“划龙舟“时就整齐划一；“该抬轿子“时就要象抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。
　　　　中国人在非投票不可时，最好采用不记名投票这样比较能够得到大家的认可。
　　六、西方人的合理主义
　　　　全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。
　　　　西方人的合理主义，是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上帝总管。上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。
　　七、日本人的合理主义
　　　　日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。
　　　　日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。
　　八、中国人的合理主义
　　　　中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔，可上可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。全世界的一切一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。“变动不大“，就是说，连神的职位都可能轮调。因此就有了“心物合一“，“知行合一“，“阴阳互变“。
　　　　管理必须要有制度，但招待起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人说一切都在变动，此时用哪种方法好就采取哪种方法。多数不一定对，但也有对的时候；少数不一定错，但也有错的时候。所以，我们用多数人去感应少数人，化阻力为动力，“彼此，彼此“，将心比心，这对中国最有效。
　　九、我们也无法做到每一次都真正协力
　　　　曾子说：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？“朋友是五伦之一，人与人相交，朋友占最大的比数。特别是现代社会，家人的助力越来越薄弱，朋友的比重越来越大。
　　对同事，我们很会计较，对朋友则刚好相反，此所谓“朋友无议论，买卖要算分。“
　　公司如果能够宣导：做同事是短暂的，做朋友才是永久的，那么大家就会真正协力，否则，实在是很困难。
　　　　同事，有升有迁，会有变动。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，处的就比较愉快，并且长久。
　　　　合理不合理，不能以多数决断，也不是多数一讲，少数人马上就响应。中国人要看是谁来讲。如果你平常就善于助人，那么大家就比较容易响应你；如果你平常苛刻大家，那么你讲的就不会被大家响应。因此，有一条原理--对待原则--这个原理真正是孔子的思想--你对我好，我没有理由不对你好；你对我不好的时候，我凭什么对你好？
　　如果多数人能够照顾少数，彼此就很好商量。
　　如果多数欺凌少数，那么反抗的力量就会很大。
　　　　一切要重视事前的疏导。
　　　　互动就是感应，事情就好办；有感无应，事情就难办。
　　　　公谊私交都重要，先透过私人交情，有时就更具效力。
　　十、中、美、日管理哲学的主要差异
　　1、美国人--个人主义
　　　　美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。
　　2、日本人--集体主义
　　　　日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。
　　3、中国人--交互主义
　　　　即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此“，也就是交互主义。
　　第三讲 中、美、日管理各有什么特性
　　 　　　 美国式管理--专业性--重视专业知识
　　　　　　日本式管理--一致性--重视团体精神
　　　　　　中国式管理--变动性--一切都看情况
　　一、管理三步骤
　　不管哪个国家的管理都有三个步骤，亦即三个不变的程序。
　　1、是非化
　　　　什么是对的
　　　　什么是不对的
　　　　怎样做才对
　　　　怎样做不对
　　2、标准化
　　　　把时间列为标准
　　3、制度化
　　　　如果这个标准只有少数灵敏人知道，那等于没有标准。标准要列为制度，使每个人都知道。
　　二、美国人专业性的评估
　　　　是非化……要么A对，要么B对，毫不含糊。
　　　　专业性，标准化……要么快一点，要么慢一点 请专家鉴定
　　　　制度化……大家新生专业知识
　　三、日本人材力要做到一致性
　　　　日本人脑子里没有东西，只要听话就好，因此叫大和民族。
　　　　大和=太顺，绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯彻，团队精神特别高。
　　　　是非化
　　　　标准化 专业化
　　　　制度化
　　四、中国人最喜欢变动性
　　　　中国人脑筋里有一条太极线
　　　　是非化
　　　　标准化 变动性
　　　　制度化
　　　　在不防害面子的情况下，是非分明。
　　　　中国人的变动性，是因为受《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非在变，标准也在变，中国人的生存力和应变力很强。
　　五、中国人的个性到底怎么样？
　　　　凡是你说中国人怎么样，都不太对；凡是你说他怎么样，结果你都会发现：他不切实际--　　不守时？--守时；守时？--不守时。
　　　　不守信用？--守信用；守信用？--不守信用。
　　　　不守法？--守法；守法？--不守法。
　　　　不守份--守份；守份？--不守份。
　　　　不积极--积极；积极？--不积极。
　　　　马马虎虎--认真；认真？--马马虎虎。
　　　　随便？--不随便，不随便--随便。
　　　　不计较？--计较；计较？--不计较。
　　　　人情味浓？--翻脸无情。
　　　　重视关系？--六亲不认。
　　　　拍**？--硬骨头。
　　　　中国人的个性不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精神。
　　六、美国--竞技民族
　　　　美国人崇拜英雄，是英雄主义。
　　　　平日，美国人以个人为主，独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘记自己，而唤起成就感，会求得均衡。好处是民族参与，使得理性得到发挥，是非分明，简单明了，但是应变能力不强。企业环境越固定，美国式管理越有用，当企业环境变动时，美国式管理的应变力就很差，因此，1960年，美国的企业就慢慢走下坡。
　　　　坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且容易受利益团体（压力团体）所左右。
　　美国人只要多数灵敏人结合起来，就可以否定和改变原来的制度，产生对很多人不利的方式，所以美国人以输赢的方式来判断是非。
　　七、日本--大和民族
　　　　日本人服从至上，是事大主义，谁大听谁的，平日派系多，但为了团体目标，所有派系纷争均告平息。好处是非常团结，可以一致对外。坏处是十分危险，一旦目标被误导，就难以自拔。
　　日本人只讲资历，不讲能力。
　　八、中国--太极民族
　　　　中国人视情境调整对策，是中庸主义。
　　　　“中庸“绝不是A+B÷2,他绝不是马马虎虎，真正解释“中庸“是“合理“二字，平日派系多，为了团体目标，可能平息，也可能更乱。
　　　　中国人任何事情都有两种不同的结果，我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端，可以随机应变，因时制宜。坏处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以恰到好处。
　　　　“圆满高于非，做对未必就好“，这就是太极思想。
　　九、太极思想
　　　　太极思想=整体思想
　　　　整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而为相生发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是整体思想最伟大的功能。
　　　　万物并育而不相害，道并行而不相悖，小德流，大德敦化，“此天地之所以为在也“。
　　第四讲 中国人变动中有哪些不变的特性？
　　　　有人问：“中国人一直在变，那么过去的管理方法还能不能用？“
　　　　就中国人一直在变，这只是事实的一个部分。比较完整的说法是应该：“中国一直在变，但中国人也永远没有变“。
　　　　变，是指物质部分：衣、食、住、行、娱乐等看得见、摸得着的部分；不变是精神方面：如华侨永远不忘本等。
　　　　中国人有三个没有变的特性：
　　一、中国人没有变的第一个特性
　　　　不执道--没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变的心态。
　　　　“那可不一定“--Flexible，弹性相当大。
　　二、不执着的特性在管理上的困难
　　1、不信道--不容易想念典章制度，你再怎么规定，他会说：“真的这样吗？你会照这样执行没有变动的可能性吗？“
　　2、不重视团体规约--规约易流于形式，你与他签规约，他会到处问：“你签了吗？他签了吗？既然大家都签了，那我也签吧。“
　　3、不遵照上级的命令行事--过份自信，过份自作主张，他会自己去变。
　　4、不完全按照工作规范去做--机器设备容易损坏，因为他不注重看设备说明书。
　　5、不相信企划--喜欢在执行企划时改来改去，最后改的是面目全非。
　　6、很难做到科学化--科技相当艺术化，一切都生活化的。
　　7、不容易完全标准化--常常多重标准，对张三、李四各有不同标准。
　　　　因此，就得到这样一个印象：管理都有很通信班把握部属的行动！
　　　　建议：对中国人，最好让他心理上有一点准备，然后再来跟他沟通，这样就比较有效，而不能突如其来、开门见山地就把事情讲出来，否则，他会觉得奇怪。
　　三、不执着的特性在管理上的好处
　　1、头脑灵光--容易随机应变。环境越变动，应变能力就越强。中国人生存能力强的原因，就是能够随时调整自己的脚步。
　　2、自动调整--在工作进行中，能随时随地的加以调整，以求达到目标。
　　3、弹性应用--企业内部外部环境在不断变化，当随各种压力时，随时做出弹性反应。
　　4、把握情势--有利的情势来临时，能及时加以把握。
　　5、不怕困难--水来土掩、兵来将挡，天大的困难也可以设法解决。主要是应变能力强，心中不害怕。
　　 中西方人的想法不相同。西方人一定是两个选一个，非甲即乙。而中国人是两个同时存在。我们称其中为“两含思想“，就是从两个不同的角度来看同样的事情。如果稍微领略一下“话分两头“四个字，那么，对我们的管理就很在帮助。把两方面的意见综合起来，就很容易被人接受。
　　四、中国人没有变的第二个特性
　　　　不爱管--免你管，谁要你管？Self--determination，他愿意自己做决定，不愿服从命令。
　　　　中国人有句话：“天大、地大、人也大“.既然人这么大，怎么可以管他？
　　　　孟子当年告诉我们：“不要顺“。意思就是说部属对上司不是要绝对服从。但是“不要顺“，不是“要不顺“，中国人讲“不要顺“就是要顺，就是站在“不要顺“的立场上来顺，才能顺得恰到好处，主管讲得合理就要顺，讲得不合理就不要顺。
　　　　人不能管，还谈什么人生观管理呢？管理，一个是管，一个是理。我们发现：人，你不能管他，但是不能不理他。你管他，他很气，你不理他，他更气。我们应当采取理他的方法。“理“就得看得起。因此中国式的管理就是从彼此看得起开始，互相尊重。
　　　　（太极） 安
　　　　安（定） 进（步）
　　　　（两仪） 安（定） 进（步）
　　　　利 安 绩 责
　　　　润 全 效 任
　　第五讲 怎样因应中国人的特性来管理
　　一、中国人对管理的态度
　　　　态度之一：你不能管我。
　　　　地方认为政府管得太多；基层认为中层管得太多；中层又认为高层管得太多。可见，基本的观念就是：“拜托了，少管一点“，你不能管他。你管他，他会气死你。
　　　　态度之二：你不能不理我
　　　　你不理我，我就没有面子。你为什么不理我？你应该理我才对。
　　二、中国人充分的自主精神
　　　　中国人过分自作主张--妈妈让小孩子去买万金油，小孩子却买了绿油精。妈妈说：“我不是让你买万金油吗？“小孩子回答说：“万金油已经不流行了，人家都在买绿油精。“他会自己做主张。
　　　　在管理上，要让员工感到：计划我有份，考核我有份，执行我有份。从计划、执行到考核，都有我的份。
　　　　中国人善于参与，不参与就没有面子。因此，我们要把这种自主精神利用在管理上。即：成功带给我快乐，失败会使我难过。这样，就会变为一个整体感：荣辱与共。
　　　　按照中国的民族性，参与管理的意愿相当好，可是做法不太一样。中国人很想参与，但是又不敢参与，这点要突破，要让他们很自然的参与。要让所有员工都感受到：老板很重视他，公司的事情都会让他参与，他就是一种荣辱与共的感觉。
　　　　中国是一个相当感性的民族，除了理性以外，还要充分重视他感性的部分。
　　三、安人之道
　　　　管理的目的，就是一个“安“字。
　　　　有人认为：“利润很重要。“管理是要追求利润，这在中国人是不必多讲的。我们唯一的利润，要考虑会不会使我们安，这才重要。有的利润会使我们安，有的利润会使我们不安，使人不安的钱，我们不要赚，要赚使我们安的的利润，这是我们讲“安“的真正目的。
　　　　孔子说：“修己以安人“。一个人先把自己管好，然后使跟你在一起的人都感到很安，你的管理就上轨道了。建议管理不要太严，太严部属不安；也不要太松，太松你自己不安。
　　　　如何在使大家都安的程度里找到一种恰当的方法呢？
　　　　孔子说：“安无群“--如果安的话，就不会内乱和内斗；
　　　　老子说：“人，很渴望得到安定“偏偏人又得不到安定；
　　　　荀子说：“人，最贵的就是生，人最乐的就是安，只有安才乐“；
　　　　所以，管理的最终目的就是安人，这是中国式管理最大的特色。
　　　　国家的经济发展，有经济的层面，也有非经济的层面。经济层面容易控制，而非经济层面却非常复杂，如社会制度、社会风气和文化等。
　　　　经过过份发展，其他方面如果跟不上，就会发生不安，整体改变才能安。只是某一部分发展过快，反而会不安。社会上暴力、抢劫、欺诈、倒帐、仿冒、滥制，都会不安并影响到经济发展。
　　　　所谓安，就是全面的提高品质。
　　四、企业经营的目标
　　　　衡量一个人肯干与否的标准，包括四个层面：
　　（1）能干（2）肯干（3）忠诚（4）持久
　　　　不安有五种情况，就要用五种方法，使其不安变为安。
　　1、不会做的时候。技能不足、技术不佳、过程不明了、标准不确定。方法是教他。
　　2、会做而不做时，待遇低、工作多、同仁相处不愉快，方法是知他。
　　3、会做、肯做而不敢做时。怕做错了骂他。方法是原谅他。
　　4、会做、肯做、敢做而不多做时，怕越过自己的份内，方法是信他。
　　5、做错了事时，怕背后对他不利，方法是用他。
　　　　安，叫做大家好。员工好，股东好，顾客好，社会大众也好，这就是大家好，大家好，就是真正的安。安包括的范围相当广，也是我们做一切决定的标准，归纳起来就是企业的安人之道。因此要做到以下八点：
　　（1）适当的关怀；
　　（2）真诚的服务；
　　（3）合理的待遇；
　　（4）安定的保障；
　　（5）适当地工作；
　　（6）相当的尊重；
　　（7）合适的升迁；
　　安定的总结就是“爱人如己“。
　　1、要消除人我之间，不要说“我“，和说“我“，要说“我们“。
　　2、不要在自私的功利上做打算。一个人越会算，最后就变成越不会算。人们常说：“人不自私，天诛地灭“，但是还应该再加上句话：“人一自私，也天诛地灭“。
　　　　公司要使员工：身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样，管理才会上轨道。要让每一个工作成员，跟着公司的发展而发展，否则就会断层，结果还是公司倒霉。所以要顾及到员工身心两方面的发展，这样就会使员工和公司结成一体，变成一家人。
　　第六讲 到底怎样才能安人
　　　　中国人受“易经“的影响很大。实际上，中国人读不读《易经》关系不大，因为我们在小孩子3-6岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。
　　　　《易经》解释两个不同的意义。
　　1、不易（形而上）是不变的，世界上有许多不变的真理，如太阳从东方升起，从西方落下，潮水会进会退等。
　　2、变易（形而下）是瞬息万变的。
　　　　世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫易。易是变，不易还是变，叫做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是“变“，只有“变“是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即经；瞬息万变，经常在变能叫做权，所以，有经有权。
　　　　我们讲管理，要注意道理是不变的，而方法是千变万化的，比如说怎样才能安？这就是变化无穷。
　　　　管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫经，相对的部分叫权，也就是原则不变，方式可变。
　　　　从事管理的人要记住；安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变，安人的目的不变，叫常；安人的方法要变，叫变。所以要有常有变。常的部分 又叫经，变的部分又叫权，所以管理又从安人之道引申出一个“经权之道“。
　　一、经权之道
　　　　中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理，中国人最讲“仁“和“义“。“仁“是安人之道，就是用仁心去安人；“义“是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到“恰到好处“。
　　　　经权的法则：时中。（此时此地最合适的决策）
　　1、不可墨守陈规--过去有效的方法，现在不一定有效。
　　2、应该力争上游--不进则退，要不断求取上进。
　　　　不断的求取上进和不墨守陈规，才是管理者应有的想法。
　　这样我们可以把它分为以下四点：
　　第一点：取经用宏--牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。
　　第二点：折中得当--折衰不是取中点，而是取合理的部分，要折中到合理的地步。
　　第三点：因时制宜--时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。
　　平常要按照常规做事情，叫做守经，非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
　　二、经营的要义
　　1、中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。
　　2、经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
　　3、各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。
　　4、经权都是动态的，必须平日多多默契。
　　三、管理的守经达权
　　　　要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。
　　　　方=基本原则，是不可变的部分。圆=应该有弹性的部分。
　　　　权的后面往往要一个“限“字，就是“权限“，这说明，权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。
　　　　每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。
　　四、无可无不可
　　　　孔子说：“无可无不可“。--这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。
　　　　主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他应该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥自己的能力，达一主管交接离的目标，这就叫权不离经。
　　　　具体做法可分为几个步骤：
　　1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。
　　2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。
　　3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。
　　4、要求他要记住事半功倍告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。
　　5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。
　　五、权不离经
　　1、权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的，这不叫变而叫反。
　　2、变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不其宗，千变万化不离目标。
　　3、经必须很慎重，尤宜时时修正。
　　六、权不损人
　　1、任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。
　　2、经不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。
　　3、凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。
　　4、取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。
　　5、实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。
　　6、在权变中培养自动自发的精神。
　　七、权不多用
　　权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。
　　1、权而多用表示“经“有了问题。
　　制度常常例外，便是没有制度。
　　2、权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。
　　3、权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。
　　4、权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。
　　八、经法原则
　　《易经》中有四个字，要好好记住：即时、位、中、应：
　　1、时--时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。
　　2、位--身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。
　　3、应--反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整，以求其中。
　　　　达成目标是不变，可是怎么样才通达成目标，却随时要变。
　　只要心很正，意很诚，察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是经权。
　　　　原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。
　　　　中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权无经是乱变，要避免有权无经。也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。
　　第七讲 经权配合怎样才能合理
　　　　管理要不要制度化？管理要不要求新求变？什么事都求新求变，怎样维持制度？如果一切讲制度，那又怎样求新求变？这就导致一种奇怪的现象，即制度是管别人的，而管不了他自己。
　　一、中国人最喜欢合理化管理
　　管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。
　　中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管，当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。
　　管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴，而完全不管，他就会乱来。
　　但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。
　　企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，而达到目标。
　　二、到底什么叫合理
　　中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。
　　中国5000年的资料非常丰富，随手，一抓就是一大把理由。
　　道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。“
　　中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？“如果说他的错的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？“（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。
　　　　不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。
　　　　所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。
　　　　主管说了就合理？（不一定）训练出来的员工会有勇无谋。
　　　　老板说了就合理？（不一定）太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。
　　　　专家说了就合理？（不一定）专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。
　　　　员工说了就合理？（不一定）员工的要求无止境，永远不会完全满意。
　　　　因此，该讲的话，要表达到合理的地步，而不是谁说了才合理的总是合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：（1）评估的基准；（2）责任的归属；（3）落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。
　　　　中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑总是这样就会比较合理。因为，我们讨厌的人，大家也多半讨厌；我们喜欢的人，人家多半也喜欢。所以，将心比心，建立一个良好而立体的人际关系，你我他、上下左右都要考虑到。我们要用合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。
　　　　任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。
　　　　中国式管理，可以用“关心、体谅“来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：
　　　　（1）凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；
　　　　（2）凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做；
　　　　（3）对别有的害，而对自己没有利的事情，最好不做；
　　　　（4）损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。
　　三、员工自动自发的三进程
　　　　自助 自立 自主
　　　　让员工帮助他自己，从给他责任开始，让他提问题，并且找出解决问题的办法，让他自己尽到责任，当他能够把自己的责任做好以后，再让他自主。自立的目的，是让他有信心。他自己做的很好时，才给他相当的自由，让他自己去发展，走上自主管理。
　　　　主管始终不放手让部属去发挥，部属就永远长不大。然而，主管一下子就放手，部属就会摔跤。因此要慢慢地放手。
　　　　主管要做到以下三点：（1）适时支援 （2）尽量鼓励 （3）表示感谢。
　　第八讲：中国式管理的M理论是什么
　　　　“M“代表很多意义，其中：中庸、人性、管理统统在里面。创造M理论不是要与西方的X理论和Y理论相对抗，而是在中国人的文化、民族性里面，的确存在着M理论。
　　一、X理论和Y理论的简介
　　　　X理论--认定员工懒惰、不负责任，以自我为中心，不愿改变，没有抱负，容易受骗。因此，管理者不想念员工，要掌握大权，自己做决定，并参加控制，善于利用奖惩。相信X理论者就是权威主义者，喜欢用操纵的型态来管理员工。
　　　　Y理论--认为员工勤奋、负责任、发展自己的能力、自己朝向组织目标，既有野心、想把事情做好、开拓自己的前途，又有想象力。因此管理者就用友善、坦诚、正直的态度对待员工，跟员工共同分享决策，自己成为团体的一分子，我们称之为：民族主义、触媒型态。
　　　　实际上，人不像X理论那么坏，也不像Y理论那么好，二者各偏一端。人不完全是X理论，也不完全是Y理论。
　　二、日本的J理论简介（J理论只适合日本的民族性）
　　（1）团体意识--彼此很信任，相互有一种很微妙的亲密关系。
　　（2）终身雇用--自己训练员工，实行内部升迁。
　　三、另一种M理论简介（不同于中国式管理的M理论）
　　　　认为员工的表现常受到环境、早期教育及其性格的影响。同时员工如果了解他所需要的东西和自己的目标，他就能自然而然的关心这个目标。管理者能够看出个别差异用共所长，关心部属，部属才有信心。
　　四、中国人有三个“性“，是非常固定的
　　（1）合理性--讲道理。（ 义）合理不合理（经权之道）
　　（2）主动性--不喜欢被动。（礼）洁矩之道
　　（3）交互性--彼此彼此。（仁）人爱人--安人之道
　　五、中国式管理的M理论简介
　　1、人性可塑。管理的条件：安排良好的工作环境，使员工安心工作，即安人之道。
　　2、给员工相当的责任，让他自己想办法完成规定的目标。给他经，让他有权变的范围，即经权之道。
　　3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的态度是：己所不欲，勿施于人，即洁矩之道。
　　六、管理三向度
　　　　任何事情都用安不安来做考虑的标准。股东、员工、顾客、社会大众会安吗？（安人）
　　　　如果安，你做的就是正确的；如果不安，就要适时高速调整（经权）。交流时，要将心比心。对高兴的人，要鼓励他，使他做的更好，对不高兴的人，要安抚他使他安心接受改变。（洁矩）
　　　　中国的主管对员工的要求：（1）忠诚；（2）持久；（3）肯干；（4）能干。
　　能干与否、忠诚与否，都是可以改变的。但是，要--
　　（1）慎选员工：看看这个人可用不可用，可用就用，不可用则不用，宁缺勿滥。严格训练新员工，并让老员工及时照顾新员工。
　　（2）诉之以诚：用诚意来发动新员工，介绍公司环境；辅导其一件一件的做工作，让其适应并改善环境，将其塑成公司所需要的员工。
　　（3）待之以理：尊重员工，使其愿意留下来。
　　　　中国式管理的M理论，就是要使员工既忠诚又肯干。
　　七、使员工忠诚肯干的法宝
　　1、安人之道。了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；团体不安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复，取得谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。
　　2、经权之道。使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违法的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯干。
　　3、洁矩之道。安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总是修己并且安人，员工才能忠诚而肯干。
　　　　修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织，适当领导，会协调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用，即主管的感，要有员工的应，才能产生力量。
　　 第九讲 M理论的实施架构是什么
　　 　　中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理M理论的架构。
　　　　要了解中国人的思想方法，最好采用“垂直式“思考法。因为中国是一个哲学民族，考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为“垂直式思考法“。
　　1、情、理、法是一个不可分隔的架构。
　　2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。
　　　　法提升到理
　　　　规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
　　　　中国人最重视理
　　　　中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。
　　　　东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理？““看起来各有各的道理“。“岂有此理？“可见中国人很重视理。
　　　　天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
　　理不容易讲得清
　　　　理是可以变动的，粗理很好讲，细理不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。
　　理多数是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。
　　　　真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。不要自以为是，要多听听大家的意见，彼此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。
　　理再提升到情
　　　　情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，合理就合法“。
　　日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来“。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。“所以，如果我们不能凭良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，而日本人却用得很好。
　　　　合理不合理，很不容易认定。如果凭良心该外，道理就很明了。
　　情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲理之前，彼此的心理建设。
　　　　“情“，是中国各地最宝贵的东西；“孝“是子女对父母应有的情；“忠“是部属对主管应有的情；“理“就是表达情的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理“。孔子主张，人的感情要自然的流露。
　　　　如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。
　　　　人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲“无情“的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张“忘我“，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。
　　　　人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。
　　管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。
　　　　建议：
　　（1）对人要爱他--他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他的短处。“把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里“才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。
　　（2）对事要重视--我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。
　　（3）对物要珍惜--这是中国的美德，不浪费物力，要物尽其用。
　　 一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。
　　情、理、法的双轨运作是什么？
　　　　情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨运作，而不要单轨运作。要了解情、理、法的双轨运作，首先要从“中“字了解，“中“是中国人的基本信念。
　　　　中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲“天时不如地利，地利不如人和“，“二五居中“、“居中为吉“。
　　　　中国人非常重视中间：
　　（1）天人地（人在天和地之中）
　　（2）群家已（个人主义）
　　（3）中国人的次序观--重视摆在中间的
　　　　例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。
　　　　那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。
　　　　有人敢说：“我这个人不讲情面。“也有人敢说：“我才不管什么法不法“。但是没有人说：“我这个人不讲理“。当人提到情时，总是说“合情合理“，提到法时，总是说：“合理合法“。要么“合情合理“要么“合理合法“，两边都要拉上“理“字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合理的程度，这才是真正“情、理、法“的意义。
　　　　中国人先以情讲理
　　　　西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。
　　　　中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。
　　　　情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很严惩“不要脸“就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和气，不致伤感情。
　　　　如何运用情呢？
　　（1）上对下--关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；3、征询态度。
　　（2）下对上--报告、请示、试探、抱歉
　　（3）平行者--感谢、关心、欣赏
　　　　情绝对不是讨好
　　讨好是一种虚情假意，讨好是死路一条，绝对不要存心讨好任何人。
　　中国人不容易被讨好，而且也怕你讨好他，你讨好他，他就会提高警惕。不讨好才是真情。要诚心诚意，发自内心的关心，这才叫情。
　　　　情行不通，再绳之以法
　　1、先运之以情；2、再晓之以理；3、情和理都讲不清时，再绳之以法。
　　


作者：yuweiyuwei　回复日期：2004-7-4　17:00:09　
　　第一讲　中国人的基本理念
　　
　　　　中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会「差之毫厘，失之千里」，走上偏差的途径。
　　
　　一、和谐绝非讨好。
　　
　　　　一般人的错觉，总以为「中国人喜欢被讨好」，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什麽事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：「他为什麽对我这麽好？」因而怀疑「他究竟安的是什麽心。」以致「心里好笑」，处处加以防备。
　　
　　　　历史上有根多事实，证明喜欢被讨好的人，最後被小人所包围，因而拖累了自己。更加让後代的中国人，对存心讨好的人，敬鬼神而远之。
　　
　　　　中国人喜欢和谐，用「和谐的途径」来「解决问题」，才能够「圆满」。和谐而非讨好，是中国人的重要特性。
　　
　　二、看开而非看破。
　　
　　　　看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心理明白；但在未破之前，仍旧把它当做真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够「当一天和尚撞一天钟」，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张「尽人事以听天命」，便是看开的表现。我只管尽自己的力，至於成功不成功，并不计较。这不是」般人所批评的「尽力主义」，好像对成功不抱强烈的企图心，而是进一步了解「成功」本身也是假的。此时的成功，也不过是以後的失败。历史上每一朝代的开创，终究免不了末代的危亡。
　　任何人看不阂，就会只许成功不许失败，苦恼多於欢欣。人生不如意事十常八九，那里受得了？
　　
　　三、圆通绝非圆滑。
　　
　　　　一般人分不清「圆通」和「圆滑」的异同，以致把圆通当做圆滑，滋生众多的不满和厌恨，殊为遗憾．「圆通」和「圆滑」在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地「推、拖、拉」。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最後没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。
　　
　　　　中国人非推、拖、拉不可，如果一昧认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人化的地步，才是真正的圆通。
　　
　　四、尊重而不盲从。
　　
　　　　有些人一直以为中国人喜欢玩乖乖牌，似乎只要顺从，就有前途。实际上中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为「奴才」。中国人最重视的，是「有所听有所不听」的人，亦即「尊重他人的意见」却「不会盲目顺从」。
　　
　　　　尊重不一定是「口服心服」，它代表「你对我好，我没有理由不对你好」，以及「你尊重我，我当然也尊重你」的「交互」心态。中国人相信「敬人者人恒敬之」，便是此理。
　　
　　　　做为一位堂堂正正的中国人，和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，才是光明正大的合理心态。
　　
　　
　　
　　第二讲 和谐绝非讨好
　　
　　　　王先生来了，主人李某招呼他坐下，顺日问他：「喝点什麽东西？」王先生循惯例回答：「随便，随便！」
　　
　　　　李某当然心里有数，中国人的「随便」，至少具有三种含义：
　　
　　　　第一，我不知道你家里究竟有什麽好东西，猜来猜去，反而弄得大家都没有面子。
　　
　　　　第二，让主人自己衡量，好好斟酌，把合理的东西拿出来，这样才显得自动自发的诚
　　意。
　　
　　　　第三，我从主人拿出来的东西，可以估量出我在他心目当中占有的地位，才能够充份了解彼此具有什麽样的关系，来决定采取那一种谈话的方式。
　　
　　　　既然明白对方的心意，李某暗自思量：家里还存有半瓶XO。但是，讲好张总经理下一次来的时候要好好喝几杯，当然不能拿出来。而且，像王先生这样的朋友，论交情很不错，可是在利害关系方面，似乎不能够和自己的顶头上司张总经理相比。於是断然决定，泡一壶乌龙茶请他。
　　
　　　　王先生满心欢喜，主人的确有诚意，并没有真的随便倒一杯白开水给他，也没有相当随便地拉开冰箱倒一杯冰红荼充数。承蒙他看得起，给我冻页乌龙茶喝，可见在主人的心中，我王某还是相当有份量的。
　　
　　　　中国人心里高兴，所有的乌龙茶都是冻顶的；如果不高兴，一切洋酒也会变成本地酿造的假冒品，要不然就是别人送的，用不著感谢。王先生很高兴，觉得主人十分热诚，自己也就开怀畅谈了起来。谈著谈著，门铃又响了。李某打开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想起的张总经理。
　　
　　　　「欢迎！欢迎！请进，请进！」嘴巴嚷著，心里也忙著：张总提前光临，大概是想起那瓶XO，这下子该怎麽办才好？
　　
　　　　「总经理，这是我的老同学王先生。」
　　
　　　　「请坐，请坐！」
　　
　　　　一阵寒暄，李某已经想好了一套解决问题的方法。他大声地喊叫太太：「惠君，我刚才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那里去了？
　　
　　　　太太毕竟是同居人，十分有默契。马上听懂先生的话意，也大声地回答：「我昨天清洗厨房，怕把它弄脏，特别藏起来的。」声到人也到，太太手中端著XO。李某准备好酒杯，顺手接过酒瓶，笑嘻嘻地人各一杯。然後又大声告诉大太：「既然酒找到了，那鱿鱼丝跟牛肉乾呢？」於是大盘小盘一起出现，总经理很有面子，王先生也很高兴，因为自己也沾了光。
　　
　　　　李某大声喊叫太大，这是中国人的绝招，在人际关系的运作中，具有化危为安的决定性力量。中国人很有意思，都知道「两个人如果大声说话，就是讲给其他人听的」道理，而且能够把握时机，运用自如。想想看，张总经理提前到来，显然是担心那半瓶xO被喝掉了。如果只顾虑王先生的面子，请张总经理一道坐下来喝乌龙茶，他心里一定很不高兴：「你以为我真的那麽空闲，到你家喝这种粗茶？」
　　
　　　　但是王先生来的时候，很聪明地说了一句「随便」，闽南话叫做「请裁」，虽然是文言文，不是白话文。毕竟李某还是听得懂「请裁」的意思，正是「请你自己裁量，看看拿什麽东西给我最合理」。当时凭良心也想起这半瓶XO，结果没有拿出来，现在张总一到，立即改喝XO，将来传扬出去，岂不变成十足的**精，不拿不行，会气煞张总；拿也不行，王先生面子受损，一定到处抱怨，把自己形容得既势利又现实。左也不是，右也不是，总算让一句大声话解决了。王先生听说李某「刚才找了半天」，一颗心顿时安放下来。李某把我当成好朋友看待，刚才我来的时候，已经有意思把XO拿出来，只是「找了半天」也没有找到，原来是李大大「怕把它弄脏，特别藏起来的。」有人说这是中国人的阿Q精神，管他怎麽说，至少不会大小事情都看不开，动不动就要闹自杀。
　　
　　　　张总经理更是开心，王先生是主人的「老同学」，再怎麽老也喝不到xO，还是我这个老总行，那怕是「特别藏起来的」，到了紧要关头，也该及时显露出来。
　　
　　　　当然，最开心的，莫过於李某夫妇，真的是夫唱妇随，十分有默契。夫妇之间的一问答，搭配得天衣无缝，把原本非常尴尬的场面，一下子化解开来；所有的人，都觉得圆满，岂非人生一大乐事？
　　
　　　　中国人请求「和为贵」我们解决问题的方式，和西方不同。主要的差异，在於西方人解决问题，以科技知识为工具，拿宗教信仰做背後支持的力量。他们相信「知识即力量」，也相信「信主得永生」。前者来自希腊传统，後者得自希伯来精神，形成现代西方人的「二希」途径。
　　
　　　　中国人则自古以来，便发展出另外一条「追求极大和乐」的「和谐」途径，用和谐来解决所有的问题。实际上，了解中国人性格的人，就很容易看出「中国人太喜欢争，而且一争起来往柱不择手段，多半不遵守游戏规则」，所以不能鼓励中国人竞争，却应该走出「不争之争」的道路，「用不争来争」，「以让代争」，也就是在「和谐当中」化解「恶性竞争」，以免两败俱伤，甚至同归於尽。
　　
　　　　对於那半瓶XO而言，张总经理、王先生和李某人，都是竞争者，如果摆明的胜利者属张总经理，那麽王先生的面子必然挂不往； 依据「中国人有仇必报而且报复期特别长」的定理，将来受害者一定是李某自己。若是为了顾虑王先生而委屈了张总经理，後果如何，更是不必多费口舌，中国人心里都很明白：吃不完兜著走。
　　
　　　　有人会产生这样的误解：对中国人来说，讨好他总是没有错的。这种存心讨好的心理。不知道害死了多少人。
　　
　　　　第一，中国人很不容易讨好，常听说「把身上的肉割下来给他吃，他还会嫌咸」，可见一斑。
　　
　　　　第二，中国人警觉性很高，十分提防人家讨好他，老是觉得「他不可能无缘无故对我这麽好，是不是在动什麽脑筋」？
　　
　　　　还有，中国人一旦发现人家存心讨好他，不是谢绝他，不须情；便是吃定他，丝毫没有情，两者对讨好的人都是不利的。
　　
　　　　喜欢被人家讨好的人，最後被小人包围，拖累了自己。喜欢讨好别人的人，由於讨好所有的人结果等於没有讨好任何人，势必采取压宝的方式，压对了固然可以得势一时，终究会败下阵来。万一压错了，徒然费尽心机而毫无所得，亦将悔恨不堪。
　　
　　　　喜欢被讨好和喜欢讨好人，既然都缺乏实质利益，中国人明白道理的，当然不屑为之。不以「讨好」的方式，不抱「讨好」的心情，却能够得到他人的欢迎，在他人心目中建立自己坚宇的位置，这才是我们人际关系的精髓所在，惟一的途径，便是「在圆满中解决问题」。
　　
　　　　知识很重要，但是知识之外，人际技巧也狠重要，如何既和谐又能够圆满解决问题，便是在知识之外，还需要一些艺术气氛。
　　
　　　　王先生来了，主人李某在他心里毫无准备的情况下，便顺手倒一杯白开水给他，不久张总经理到来，李某将何以自处？
　　
　　　　中国人问一句「喝点什麽东西」？显然是随时可以适应环境的埋伏。就算只倒一杯白开水，也应该说：「开水还没有开，先来一杯白开水，好吗？」将来翻转就会顺利得多。李某聪明，王先生也实在不含糊，什麽话都不回答，光说「随便、随便」。试想王先生不经意讲出「来一杯茶吧！」或者「有咖啡吗？」这一类的话，可能造成什「随便」绝对不是含糊，而是「在和谐中找到合理」的．种代名词。中国人如果真的随
　　随便便，一定没有前途。大声问太太xO在那里，不能存有讨好任何人的意图，才能够成功地达成任务。因为存心讨好王先生，李某就不会想起那半瓶XO，或者当王先生来临时就拿出来，心想张总经理来时，再买一瓶也不迟。存心讨好张总，就会不兜圈子，直接拿出来。鱿鱼丝和牛肉乾出场时，王先生竟然也不会起疑，更是和谐的气氛，发生了解决问题的威力。
　　
　　　　中国人务须把握这一重大原则：和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。
　　
　　第三讲 看开而非看破
　　
　　　　A单位主管出缺，王甲、李乙、张丙都有意争取这一职位。
　　
　　　　但是，他们心里有数：争得不剧烈，显得没有什麽力量；争得太剧烈，反而引起决定者论关系，谈实力，三位都差不多，可以说难分上下。主管缺只有一个，争来争去，很明显是一胜两败。
　　
　　　　王甲、李乙、张丙都无意跳槽，用不著孤注一掷。所以他们不的而同，采取「不争之争」的策略。既然没有获胜的绝对把握，又不愿意争不到就离职他去，乾脆用「不争」来「争」，看看结果如何。
　　
　　　　不久，李乙获得晋升，狠高兴地走马上任。王甲，张丙落选，难免闷闷不乐。
　　
　　　　老板做得根漂亮，分别安慰玉甲和张丙，说是「原本要升你的，不料有一些流言，才临时改变」，希望「不要灰心」，并且承诺「只要好好工作，以後机会还根多，一定不会忘记」。
　　
　　　　王甲和张丙的反应有一些不同。王甲微笑地回答：「升不上去没关系，我会好好工作，以後还请多多提拔。」张丙则显然狠不服气，愤慨地说：「升不上去没有关系，我会好好工作。不过平白遭受流言的伤害，我实在不甘心，希望能够彻查，以明是非。」
　　
　　　　如果您是老板，对王甲、张丙的印象如何？以後真的有机会，会优先考虑王甲，还是张丙？
　　
　　　　主管出缺的原因狠多，归纳起来，也不外乎下述三种类型：
　　
　　　　第一种是强势的升迁型。老板非常贪识他，让他晋升，也让他安排继任人选。在这种情况下，王甲、李乙、张丙根本用不著争，因为没有争的机会，只有看平日和主管的关系，够不够让他把自己安排上去。第二种是弱势的升迁型。老板让他晋升，也问他谁来继任？但是，只接受他的推荐，不一定如他的意。甚至他自己量力，根本就不推荐。还有一种是空白的出缺型。包括原任主管平调或离职，退休或死亡，以及新增单位的主管。有如一片空白，所以引起抢夺位置的竞争。
　　
　　　　部属最好有机会追随强势的主管，只要尽力而为，好好协助他，便可以「同登龙门」，这是最有效的升迁途径，不需要经过激烈的混战。然而，强势主管毕竟是「可遇不可求」的，求不到机会，一点办法也没有。同时强势主管多半要求严格而且丝毫不荀，追随这样的主管，升得快死得也快。升不上去又让他有不好
　　的印象，那就更加倒楣。遇到弱势主管，部属得不到强而有力的支持，也狠难在主管晋升的时候，获得顺理成章的升迁。但是，在背景不够强的环境中，才能够真正磨练自己，使自己更加机警与稳健，就算必须竞争才有升迁的机会，也是成败操之在我，总是值得自豪的。
　　
　　　　主管平调或退休，多半是可以预儿的。退休的年龄，为有关人员共同注目的焦点。干调的主管，则是专长不合的一种迁移，明眼人看得相当清楚。这两种情况，必须及早准备，届时瓜熟蒂落，自然成功。
　　
　　　　死亡出缺，通常称为死缺。怕是怕，还是要当，搬一搬座位，改一改风水，便可以心安理得。主管离职，接的人是谁？顿觉阴谋家露出真面目。其实，表面上是死亡或离职引起混乱的战争，实际上有心人早就摩拳擦掌，准备决一死战了。至於新增单位的主管，我们如果想得长远一些，也不难看出「先有人动脑筋，千呼万唤才增设出来」的不易之理。
　　
　　　　不论那一类型，不管什麽情况，在决定的关键时刻，都免不了一番争夺。尽管不争之争老早已经开始，最後关头，总是明显化而白热化，最少也要让老阅对自己加以考虑，才算真正达到「不争之争」的目的。老板可能速战速快，理由是「夜长梦多」，愈拖问题愈多，愈不容易摆平；何况主管职位空得太久，势必耽误要事。老板也可能采取拖延的策略，理由是「冷却一下」，大家才不会闹情绪；就算摆不平，至少也表示已经尽力在摆平。
　　
　　　　这两种理由，都有道理，也都很牵强。可见理由是人编出来的，自己相信，那就是道理。重要的是决定，锅盖得再紧密，终究要掀开来。竞争的人不止一位，结果总是一家欢乐几家愁。老板决定之後，对新任主管要激励一番口让他好好表现。对落选者安慰的话，当然一则要找出理由，再则要给他希望，所以说来说去，离不阁「原本要升你的」、「以後还有机会」。落选的人，当然不可能恼羞成怒，除非他愤而辞职。「升不上去没关系」便成为大家不约而同的惯用语，并不代表真正的心意。倒是下面接著说出来的话，可能发自内心，构成自己未来发展的助力或阻力。
　　
　　　　王甲微笑地说：「我会好好工作，以後还请多多提拔。」这种「看得开」的态度，必然对他将来的升迁，带来良好的契机。因为老板听了，会觉得他很善於领会老阅的话意，也能够体谅老板的心意，因而对他产生歉意。以後有机会，自然优先考虑王甲。
　　
　　　　张丙愤慨地说：「平白遭受流言，实在不甘心。希望彻查是非，以明事实。」听起来很有道理，也是「不要让自己的权利睡著了」的一种表现。但是，老板会觉得他根本听不懂自己的话意，把安慰的藉口当做是真的。如果听懂自己所说的，不过是一种藉口，却坚持要彻查，那就是不够体谅的态度。
　　
　　　　老板可能口头答应他一定查明，心里则好笑得很，转而庆幸自己没有升错人，暗中告诫目己，此君「看不开」，最好不要招惹他。
　　
　　　　看开并非看破，看不开却必然看不破。我国的云门禅师说过这麽一句话：「日日是好日」，便是看得开的最好说明。一个人的理想未能如愿达成，不妨在鸟云密的云层上面，假想有一道明朗的阳光。忧郁的心情，自然会跟著明朗，这就是看得开。
　　
　　　　孔子说：「富贵於我如浮云！」他不是看破，却是真正的看开。孔子并不是不在乎富与贵，他只是明白「努力和成功没有绝对的因果关系」的道理，主张「尽人事以听天命」，希望我们「尽力去追求，却不必把富与贵当作永久存在的东西」。
　　
　　　　有些人失败之後会成功，有些人则失败之後不会成功，这是什麽原因？我们不是常说「失败为成功之母」吗？．为什麽有不同的後果呢？
　　
　　　　仔细观察的结果，很容易发现那些遭遇失败，却不怨天尤人，不乱发牢骚，反过来好好检讨自己，进而充实自己，等待下一次机会到来的人，他就获得成功。
　　
　　　　至於那些失败之後，便归罪於别人，认为自己受委屈、吃大亏，因而到处发牢骚，就算下次机会到来，他也把握不住，自然无法得到成功的果实。
　　
　　　　王甲看得开，知道「多人竞争，不可能人人成功」的机率，也明白「原本要升你」只是安慰的话，更了解「这一次不成，还有下一次」的道理，因此坦然地接受失败的事实，洒脱地微笑著，并且表达出「以後还请多多提拔」的愿望，等於开始下一梯次的部署，所以助力最强。
　　
　　　　张丙看不开，心中始终不服气，说不定认为老板有意歪曲事实，竟然拿「有一些流言」做藉口，真是令人不平则呜，要求彻查真相，自以为「如果不反驳，等於默认」，因而据理力争。
　　
　　　　老板可能承认自己编造籍口，请张丙原谅吗？老板会由於张丙要求查明是非，便坦承自己的过失吗？他只是觉得好笑，这种话也听不懂，幸好没有升他当主管。
　　
　　　　一个人不可以看破，一旦看破了便无所争，失去竞争的原动力。在世俗的社会上，显得过份消极。一个人不可以看不开，否则只许成功不许失败，就算成功，後面的路也走不通。因为不可能没有挫折，依然通不过。
　　
　　　　看开不是看破，看破一切，就觉察所有一切都是假的。明知是假的，在未破之前，仍然是真的，叫做看开。
　　
　　　　看不开的人，十分苦恼。人生不如鸢事十常八九，那里受得了？看破的人，往往流於「不争」，群体就不会进步。看开而不看破，乃是「不争之争」的最佳原则。
　　
　　第四讲 圆通绝非圆滑
　　
　　　　朱先生自己经营一家小型生产工厂，制造一些零件，分别供应外商和本国厂商使用。他喜欢汽车，拥有一部华贵的进口车，但是却坚持一个原则，到本国厂商去接洽生意，一定不开那部进口车。
　　
　　　　他的理由十分简单，本国厂商多半是家族企业，采购人员不是老板的亲戚，便是相当可靠的亲情，看见他开豪华的进口车，马上就会联想到他赚了他们公司很多钱，而提出杀价、延期付款或其他的要求，势必弄得自己焦头烂额。朱先生白认为是聪明人，当然不做这种对自己不利的事情。
　　
　　　　至於外商公司，老板是外国人，采购人员心中只有公司，一切公事公办。看到未先生有能力开进口车，则认为短时间内大概不会倒闭，和他打交道，不但可以放心，而且对公司也有交代，至少可以证明自己的选择能力还不差。
　　
　　　　李老板经常朝令夕改，弄得左右的干部摸不著头脑。不过李老板自己却坚守一个原则：碰到银行界的朋友便吹嘘公司的获利力很强；遇见税务界的朋友则抱怨自己运气差，赚不到钱。笔者自己也何尝不是如此？
　　
　　　　西方朋友听了我的演讲，赞美我讲得很好，我会回答：「谢谢你的欣赏。」日本朋友夸奖我，我会说：「请多多指教。」如果是中国朋友，我必然说：「那里，那里！」
　　
　　　　这种态度是「圆滑」吗？可以说「是」，也可以说「不是」。若是一口咬定：「这样的回答，根本就是圆滑。」那就没有什麽好说的。
　　
　　　　中国人最讨厌「圆滑」，任何人只要给人家一种「滑头」的感觉，便成为别人心目中「狡猾的人」，注定没有前途可言。常言说得好：「看他一副滑头滑脑的样子，做事一定不牢靠。」
　　
　　　　千万不可以圆滑，这是所有中国人都应该互相勉励的。很多人很痛心，大骂「推、拖、拉」的坏习惯，因为他们只看到「圆滑」，却看不清「圆通」。「圆通」和「圆滑」仅仅一宇之差，但是「差之毫厘，失之千里」，彼此的境界和产生的观感，相去何止十万八千里。
　　
　　　　朱先生若是脑筋转不过来，只会在Yes或N0之间选择；便只能够在「开」与「不开」之间，选择其中的一项。
　　
　　　　朱先生若决定开进口车，而且也不避讳让本国厂商知道，万一真的惹本国厂商眼红，诸般打击纷至杳来，吃亏的难道不是朱先生自己？
　　
　　　　为了避免本国厂商的不愉快，朱先生只好决定不开豪华进口车，然而他辛辛苦苦地经营事业，难道连个人的乐趣都要被剥夺吗？何况开华贵汽车，并不是什麽不良嗜好。
　　
　　　　朱先生并不是在「是」或「否」之间作个抉择，却两者兼顾满足自己的喜好，买下一部豪华进口车，并为自己订下一个原则：「开豪华车到外商，开普通车到本国厂商。」他这样做，算是「圆滑」？还是「圆通」？
　　
　　　　李老板遇见税务人员，倘若不抱怨自己赚不到钱，却吹嘘自己获利力很强，请问大家对他的看法如何？
　　恐怕会觉得这个人脑筋有点问题。相对地，如果他对银行界朋友抱怨经营不顺，有朝一日想要贷款，是否开得了口？
　　
　　　　有人会认为，何必见人说人话，见鬼说鬼话？．实情实说岂不更好？相信没有人反对这种论调，也没有人否定这种说法。但是，当事人为了强调某一种立场，建立某一种关系，有时会稍微调整一下，这也是理所当然的。李老板说话朝三暮四，算是「圆滑」吗？还是为了「圆通」？
　　
　　　　其实，人生是阶段性的发展，圆满境界绝非一蹴可几。只有能力开普通车的人，属「看山是山，看水是水」阶段，几乎没有选择的馀地。真正有钱的大老板，也是「看山是山，看水是水」的第三阶段，买豪华汽车闵来开去，根本不必有所顾虑0朱先生则是第二阶段「看山不是山，看水不是水。」说没有能力开豪华车吗？．「不请司机，自己驾驶，自己保养应该还可以。」说有能力开豪华车吗？「开出去的时候，常常需要有意无意地指明自己是车主，否则常常被误认为司机」，这种不上不下的尴尬位置，多亏他头脑灵光，否则便要苦恼万分。
　　
　　　　将心比心是圆通的先决条件，多以欣赏的眼光，来体会他人的圆通，便比较容易吸取他人的经验，而能迅速成长。常以厌恶的心情，来批评他人的圆滑，结果便只有生气的份儿，而失去学习他人的经验的机会。
　　圆通绝非圆滑。圆滑的人，大家都厌恨，也等於断了自己的前程。圆通的境界虽然很难达到，但却是不可轻易放弃的。
　　
　　第五讲 尊重而不盲从
　　
　　　　经常向总经理们提出这样的问题：「如果您讲什麽，干部们总是百依百顺，您觉得怎麽样？」他们几乎没有例外地都会表示：「不好，这样不好。」追问原因，则会得到同样的答案：「我迟早会被这些人害死！」这真是中国人的智慧。
　　
　　　　换一个角度，请教这些总经理：「如果您讲什麽，干部老是有意见，您觉得怎麽样？」他们通常都不需要考虑这个问题，马上回答说：「那怎麽行，存心要捣蛋，那还得了。
　　
　　　　其实，总经理心中明白，自己并不是万能的神仙，那能担保所有的决策都十分正确？依中国人看法，神仙打鼓也有失误的时候；所以部属百依百顺，对主管说来，真是危险万分。无论什麽事情，只要总经理开口，干部便不动脑筋，顺口叫好。如果总经理的决策是对的，当然很好，表示上下一条心，步调一致。若是总经理的决策是错误的，不免会被这些有口无心的Yes Mam害得死死的？
　　
　　　　当然，总经理心里也有数，自己再笨再蠢，也不可能所有决策都错。干部样样有意见，很明显的是存心不合作，自然难以忍受。
　　
　　　　干部完全听话，不好；完全不听话，也不好；必须把「听话」和「不听话」做一番合理的安排，才能合乎「中」的道理。
　　
　　　　总经理不欣赏「几事都有意见的干部」，正如唐明皇有一回忍耐不住，大声指责高力士：「每一件事情都依你的，朕还当什麽皇帝？」部属样样有意见，就算真的比主管高明，也会弄得主管没有面子，因而老大不高兴。
　　
　　　　然而，总经理也不放心「凡事都说好的干部」，特别是那些「话还没有讲完，他那边就已经答好」的人，更是叫人担心害怕，所谓轻诺寡信，大概就是这一型干部的写照。
　　
　　　　总经理最欣赏也最放心的干部，是那些「应该听话的时候听话」而「不应该听话的时候不听话」，也就是「听话听得合理」的干部。部属「有所听有所不听」，才能得到上司的信任与赏识。「有所听」是「作用」；「有所不听」则是「根本」。我们深深懂得「本立而道生」，因此更应该切实把握「根本」的「有所不听」，而不是处处留神「作用」的「有所听」。著重「有所听」，就狠容易落人「唯唯诺诺」的「歧途」。因为存心听话，就很难把握做到「如果不合理，便不要听」的地步。
　　
　　　　时时以「有所不听」为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保「听得恰到好处」的良好品质。反过来，以「有所听」的立场来达成「有所不听」，则相当困难。具体的行为表现，应该是下述三种方式：
　　
　　　　一、注意聆听上司的指示，边听边思考，最好能够在听话完毕以後，便马上判断是否合法、合理？有否困难？
　　
　　　　二、如果上司的指示合理合法，当然要听话，这时要明显地应好，有问题则可以提出来请示。
　　
　　　　三、万一上司的指示不合理、不合法，当然不要听话。不过，最好不要马上表示自己的观点，亦即当场提出异议，让上司没有面子。应表现出一直在思考的样子，不答腔、保持沉默。
　　
　　　　第一种方式的要点，在於听的速度必须快过说者，通常保持在四倍左右。避免听完再思考，因为如此一来，便会和第三种方式混淆不清，很容易引起上司的误解，以为部属有不同的意见。部属惟有边听边想，才能很快地有所反应，亦即听毕之後，马上可以选择第二或第三种方式，来表示自己的「听话」或「不听话」。
　　
　　　　第二种方式是：「听话」的讯息既容易表现，上司也很容易接受。这种管道比较畅通，收受与发放之间，不易遭受扭曲，不致产生误解。
　　
　　　　第三种方式是「有所不听」的信号，上司和部属平时应该彼此了解，才不致引起误会。部属听完指示之後，居然保持沉默当然不可能是「听话」的表示，也没有什麽「默认」的必要。部属保持沉默，便是「有话要讲」。既然有话，为什麽不讲出来？为什麽要保持沉默？这正是中国人的沟通艺术之一。
　　
　　　　想想看，部属与主管看法不一致，马上把自己的意见表达出来，主管受得了吗？面子上过不过得去？就算表面上宽容大度，笑著采纳不同的意见，内心的感觉又如何？无论怎样。部属毫无顾虑地表示自己的异议，是一种对上司的不敬，等於是一种对自己的伤害，何苦来哉！部属有相反的意见，并不马上表现出来，正是对上司的一种尊重。部属听毕指示，沉默不语，即在发出这样的讯息：「我有不同的意见，不知道您要不要我讲出来？．如果不要我讲，我便不讲。」既客气又合乎自己的身份。
　　
　　　　上司接收到这种信息，如果不想让部属表」不意见，便会接著说：「我看，就这麽办好了？」部属这时当然以不说为宜，至於是不是真的照办，那又是另外一回事。可见主管必须在察觉部属有异议时，再予详细的解说，或者乾脆请他们把不同的意见说出来，以便进一步有所沟通。
　　
　　　　如果上司有意听取部属的意见，便可以问：「你有什麽意见？．」部属此时便不用客气，尽管把不同的意见表达出来，但须注意口气婉转。部属也可以不当场讲出来，因为会伤害到在场的其他同仁，或者会让上司没有面子。有了这种顾虑，可以表现出相当为难的样子，让主管知悉「有意见，但此时此地不便直说」的苦衷，真正具有诚意的上司，就会另作安排，让部属得以畅所欲言。并不是所有的部属，都可能得到上司如此这般的重视。部属尽管发放他的信号，如何处置仍然是由上司做主的，例如：
　　
　　　　一、对一向表现良好、值得信赖的部属，上司当然会倍加尊重，耐心地听取他的意见，甚至乐鸢另外安排合适的时间和地点，详细地个别和他商量。
　　
　　　　二、对偶有卓见的部属，主管可能提供一些机会，让他得以顺利表达。
　　
　　　　三、对若干爱胡乱表示意见的部属，主管多半会以忙碌为理由，委婉拒绝听取他的意见，以免浪费时间。
　　
　　　　部属仅仅用沉默不语来传达「有话要说」的讯息，至於如何处置，依然由上司做主，这种尊重上司的态度，是部属必须具备的修养。而上司了解部属的行为表现，知道他有话要讲，也能够合理地「有所听取」或「有所不听取」，这种尊重部属的态度，正是上司与部属之间合理的互动。部属不必埋怨上司不公平：常常接受别人的异议，却不愿意听取自己的不同意见，筒直是看不起我，至少也是对我怀有成见。
　　
　　　　部属最好自己反省；为什麽上司不喜欢听取我的意见？是不是我平日所表达的鸢见，并无实质的助益 中国人的？或者表达的态度或方式有所偏差，以致上司不愿鸢听取？只要自己充实、谨慎发．言，必然蓄逐渐改变上司对自己的观感，因而愈来愈受到上司的尊重。
　　
　　　　上司不要责怪部属有鸢见并不表示出来，却应该自我反省：是不是我平日的态度过分严厉，让他们觉得害怕？是不是我听不到几句，便打断他们的鸢见，不让他们讲下去？是不是我对他们不够尊重，使他们舍不得把意见说出来？
　　
　　　　双方面都各自反省而无不当，上司就可以放心地让部属表示意见，因为他既不会平白浪费时间，也不致使上司难堪。
　　
　　　　我们不必再相信那些「中国主管爱用乖乖牌，部属能听话就好」的传言，事实上主管所重视的，是那些「有所听有所不听」也合理接受指示的部属。
　　
　　　　换句话说，部属不应该存心听话或不听话，却应该时时刻刻提醒自己，最好站在有所不听的立场来有所听；惟有如此，才能够听得恰到好处，成为最受主管敬重的「时中」（时时刻刻合理反应）的部属。

信息时代姗姗而来，对软件供应商而言，给他提供了一个更大的市场空间。而对于企业而言，这似乎给他了一个重新洗牌的机会。但是，在企业信息化建设的道路上，我们看到的却是一个个企业前赴后继的陷入了信息化的泥沼中。于是企业的决策者就迷惑了，他向软件供应商提出了质疑，我的投资合适吗？它能给我什么样的投资回报率呢？

   误区一：追求对信息化建设计算的投资回报率

　　软件供应商（当然，还有在这之中能得到好处的人）提出了采用电子商务可以使企业:

　　采购物料成本减少4%

　　库存精确水平提高至97%

　　定单准时发货率增加20%......

　　这些数据自然使企业的决策者看了心花怒放，仿佛这真的完全算出了他的投资回报率。我们说数据本身并没有错，但是不难发现，无论是软件供应商还是咨询顾问公司都有意无意的回避了以下事实：企业在实施信息化的过程中要为此付出多少的人力成本，财物成本，时间成本及风险成本。而更隐蔽的一点是时代财富科技公司总裁张静君指出：电子商务不能改变所有产品的市场格局，对行业成本的影响也各有不同。由于各行业的特征各异，电子商务不一定是所有行业的福音。它能显著地降低信息收集、谈判等交易成本，但它不能显著改变生产、人力资源等成本。如果把这些都考虑进去不知道这里又有多少的泡沫。 　　企业与其过分的去追求投资回报率，不如踏实的制定明确及量化的信息系统应用目标、项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立项目监理制度和建立信息系统绩效评价体系等等。之所以提出这一点，并不是逆大势而动反对大家进行信息化建设，而是要说明企业在进行信息化建设时，决策者与主要负责人一定要对信息系统有一个完整清晰的认识，做到三思而行、柯桥而渡。进一步说，如果在这个过程中，咨询公司能?quot;为客户创造价值"的目的去共同完成这件事，相信在增加了企业的信任感之外还会在实施过程中顺利不少。作为一个咨询公司，我们追求的是能真正的为客户带来好处，从而培养出一个健康而能良性循环的市场。并不是把目标局限在眼前的个别项目的利益上，我们深信没有客户的发展是不会有咨询公司的发展的。

　　相信大家都很明白，随着全球信息化大环境的发展，企业需要信息化将会象人需要空气与水一样密不可分。信息化系统对企业所做的贡献将在潜移默化中完成，如同我们现在一刻也不能离开的电话、手机、传真机一样。对内而言，信息系统可以节约能源、降低成本、提高效率，有助于扁平化管理；对外而言，信息系统可以使企业更好的利用外部信息、了解市场需求、把握商机。关键是企业需要什么样程度的信息化必须根据企业的实际情况来确定。如果选择恰当，那么信息系统对企业的生存与发展产生的促进作用就是自然而然的事。但正在这个选择过程中，企业又可能会陷入到下面一个误区――


    误区二：信息化建设需要一步到位

　　很多企业在决定进行信息化建设后往往雄心勃勃，打算"而今迈步从头越"，把以前"超美赶英"留下来的遗憾到现在来解决。在企业原来没有信息化建设或很少信息化建设的情况下希望能够一步到位，一下子就想把信息化定位到电子商务、erp系统、crm系统等等暂时对企业作用不大的功能上来。但结果基本上不是我们的企业决策者所能猜到的，尽管他知道了开始。因为，只有企业信息化与企业所处的环境、基础、人员素质等相适应时才能真正提高企业的竞争力，否则只能是误了卿卿热情。



　　事实上，如果采取分阶段的信息化建设将是一个更有效、实用的方案，它将会给很多企业带来多方面的好处。当前中国的国情决定了在大多数企业里信息化建设比较薄弱的事实。据一次抽样调查，占我国工商企业总数99%的中小企业中，有一半的企业还没有配备计算机。因此，在信息化基础比较薄弱的企业分阶段的进行信息化建设，一方面可以使企业职工对信息系统有一个比较感性的认识，培养一部分人才；另一方面使企业的决策者知道目前企业对信息化建设的需求，为下一步的决策提供参考。降低信息化投入的风险。反过来，如果一开始就对电子商务、erp、crm寄于厚望，投入大量的人力、物力。遗憾的是，以上所说的信息系统要真正的发挥作用至少也需要一年半载的时间。这对企业是一个严峻的考验，因为它有可能每天都在接受疲惫不堪的努力，大大增加了企业的风险，减少了实施成功率。企业只有首先将自己内部的流程和客户需求很好地匹配起来，才能够使企业取得竞争的优势。如果这一步还没有实现，就走到Internet这样变化更快的客户需求的竞争市场中去，可能就会有更大麻烦。

　　对于一个企业，它必须对企业的信息化建设做出一个比较长远的规划。然后根据预定的计划进行逐步的实施或做相应的调整。而不是发现自己落后于整个信息时代了再来匆匆上一个信息系统，或者不管三七二十一来个一步到位。在桥牌比赛中，有一个很流行的说法：一副牌能否打成在出第一张牌的时候就已经决定了。同样，一个信息系统能否成功，在做信息化战略规划阶段就起了决定性的作用。也许会有人提出反对意见，君不见现在?quot;今天不电子商务，明天无商可务"、"只有第一，没有第?quot;的时代吗？那好就让我们来想一想这话都是谁说的吧，在商言商，他们非常明白华尔街的投资者只对他们的赢利感兴趣，而且他们也是的确这样做到了。在这个概念先于应用的时代，是谁真正的得到了最大的那块蛋糕呢？

　　现在假设企业已经有了基础的信息系统了，下一步总可以――


    误区三：在信息化建设中采用最先进的系统和模式

　　比如电子商务、crm了吧！相反，这是企业信息化进程中一个更大的陷阱，因为能为企业创造价值的系统才是最好的系统。名词满天飞并不意味着我们必须追赶潮流。你有one2one，我就有1for1；你有asp，我就有esp；在选型上，你用了国内最大erp软件商的产品，我就用国际最大erp软件商的产品......但是不要忘了，企业最终的目的是生存与发展，只有从这个角度去考虑问题，综合一下我们目前的环境，就会发现很多中小企业目前根本不需要所谓的电子商务、crm之类的信息系统。在美国，MIS建设大概从五、六十年代就已经起步，在有了许多成功和失败的经历的基础上，到了七、八十年代，MIS建设才发展到比较成熟的阶段。然后才发展到mrp，mrpII，erp等等，已经有了一个非常好的大环境。但即使如此，通用、福特公司还是根据实际情况，在双方都已经有电子商务网站的基础上合作开发一个共同的电子商务网站。可见化大价钱并非一定可以带来好的结果。试想，如果中国有10万家中小企业建设了电子商务网站，那么一个客户想与他做生意他到底该怎么办呢？出乎很多人意料的是，国外很多的公司如果要想与中国的企业做生意时，他首先想到的是alibaba.com。

   对大多数中小企业而言，有效、实用的的系统才是适合自己企业的系统。比如，要想进入internet市场，最佳的选择可能不是自己建电子商务网站，而是加入到一个比较成熟的电子商务平台上。

   终于，所有的这些陷阱企刀夹⌒囊硪淼谋芄チ耍畔⒒ㄉ枰驳揭欢ǔ潭攘耍庀缕笠稻霾哒咦芸梢愿哒砦抻橇税桑恳蛭侨衔?/p>

   误区四：系统会自动实现企业的目标

　　不是有商业智能吗？不是有决策系统吗？从而放松了对企业的管理，放松了自己对信息系统的学习与应用。

　　完了，如果你是这家公司的员工，你还是趁早良禽择木而栖吧。

　　企业要达到生存发展目的目前主要还是需要在管理上动脑筋，而信息系统只是帮助企业进行规范管理的一个工具而已。借用远大执行总裁张跃的话："我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分而是成和败之分，要么成要么败！没有制度是一定要败的。 初创时期，我可能能顶十个普通员工的力量，可是有了制度以后，我觉得自己可以顶几百人，甚至几千人。"企业要生存发展到底还是要用制度来指导人的行为，从而实现管理的规范与业务的规范，最终提高企业的竞争力。所以，即便是企业已经完成了信息化建设，企业的决策人也始终需要对信息系统进行经常性的分析，同时对企业存在的问题进行归类，做全面、深入分析，找出造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。从而去改进这个工具的能力，使之适应企业发展，而不是就把它直接交给了计算机部门。

一、信息技术的发展及企业信息化趋势

　　信息时代，随着信息技术的集成化和信息网络化的不断发展，企业信息化程度不断提高。企业不仅在内部形成网络，做到信息共享，使企业组织整体高效运营。而且，企业还与外部网络沟通，形成互联网络。信息网络他的发展，使企业面临着知识化、数字化、虚拟化、分子化、网络化、敏捷化、全球化变革，企业的竞争力日益与企业信息化程度密切相关。信息技术、信息系统和信息作为一种资源已不再仅仅支撑企业战略，而且还有助于决定企业战略，信息战略成为企业战略不可分割的一部分；竞争优势也不再仅限于成本、差异性和目标集聚三种形式，企业信息化形成的独特竞争优势一知识优势逐渐成为企业竞争的优先级竞争优势，企业信息化成为不可阻挡的必然趋势。目前，美国等发达国家已将信息技术引入企业的生产、经营管理之中，一种建立在互联网络、信息技术基础之上的全新竞争战略在西方企业中得到成功应用，并日益成为企业竞争优势的来源。

　　二、企业信化与企业竞争力

　　企业信息化就是信息技术应用于企业生产、技术、经营管理等领域，不断提高信息资源开发效率，获取信息经济效益的过程。企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物资流、资金流、人员流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式产生了强烈冲击，带来了根本性的变革。信息技术与企业管理的发展与融合，使企业竞争战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。


　　1．推动业务流程重组，促进组织结构优化。


　　传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。90年代以后，由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造（BPR）乃至组织结构的重构。原有的塔型结构为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，一方面计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种“工作小组”将成为企业的基本舌动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低对科层的监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。


　　2．有效降低成本，扩大企业竞争范围。


　　信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，它可以直接影响企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。首先，计算机辅助设计和制造技术不仅可以使企业降低新产品的设计和生产成本，还大幅度降低了对现有产品进行修改或增加新性能的成本。其次，由于柔性制造技术对库存管理具有替代效应，使信息化企业减少了库存量，降低了管理成本。另外，信息技术的应用尤其是迅速发展的电子商务大大降低了企业的交易成本，从而形成成本优势。估息化企业成本的下降，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理戌本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的竞争空间，使众多企业尤其是中小企业能通过“虚拟企业”这种战略联盟方式赢得起常竞争优势。一般地，虚拟企业是一种由多家独立企业通过信息技术联系起来的临时性网络，网络中各成员充分信任和相互合作，发挥各自的核心优势，共享技术，分摊费用，迅速将共同开发与制造的产品推向市场，一旦市场机遇不存在，该虚拟企业就解体。虚拟企业通过企业间的最佳动态组合，不仅能迅速抓住市场，提供差别化的产品和服务，快速响应复杂多变的市场，而且通过集成各成员企业的核心能力，发挥综合效应，充分利用成员企业现有的资金、技术、设备、人力及信息资源，节约产品开发费用，降低生产成本，促进企业快速发展。在最大限度地发挥自身资源优势的同时，促进了企业注重专精，培养核心能力。此外，虚拟企业改变了过去企业间你死我活的输赢竞争关系，代之以竞争合作式的双赢关系。合作建立在优势互补基础之上，极大地拓展了企业资源优化配置的范围，并通过联盟双方的互相学习，实现单一企业想实现而又难以实现的目标，从而扩大了经营范围，降低了风险。竞争则提高了企业的创造性和积极性。总之，由于信息技术的发展和应用，使虚拟企业这种“战略联盟”组织形式成为可能，实现了以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化，促进了资源的最佳配置，极大地提高了企业竞争力。


　　3．加快产品和技术创新，提高差别化。一方面，由于Internet的发展，使全球信息获得前所未有的跨地区、跨国界流动。信息的流动创造了无限商机，尤其是随着电子商务在企业经营管理中的广泛应用，缩短了企业与消费者的距离，极大地提高了企业获取新技术、新工艺、新产品。新思路的效率，给消费者和企业提供了更多的选择消费与开拓市场的机会，使企业与供应商及客户建立起高效、快速的联系，从而提高了企业把握市场和消费者了解市场的能力，使企业能迅速将消费者的需求变化及时反映到决策层，促进企业针对消费者需求进行研究与开发活动，及时改变和调整经营战略，不断向市场提供差别化的产品和服务，形成不易为竞争对手模仿的独特竞争优势。另一方面，现代信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息技术，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助工艺编制（CAPP）、柔性制造系统（FMS）、敏捷制造（AM）、计算机集成制造系统（cIMs）等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。此外，集成制造技术在产品设计开发中的扩散和渗透，将稳定产品质量，大规模替代复杂工艺，使企业工业化大生产升级为工业化精细生产。其结果不仅使企业“个性化、多品种、小批量”的生产和服务成为可能，而且使过去不能灵活转变的规模生产方式。如汽车、彩电等面临退出历史舞台的生产形式重新焕发了青春。具有规模经济的制造业生产线现在可以根据顾客对产品的不同要求，提供更快捷、更简单和更便宜的多样化产品。信息技术的这一功能，与其说是迎合了愈演愈烈的顾客独特需求趋势，不如说它创造了这种大规模生产的独特需求市场。反过来又促进了企业更高层次上的产品和技术创新。


　　4．提高了企业的整体管理水平。信息技术实现了跨越地域的同步信息交换，尤其是随着Internet／Intranet的发展以及各种决策工具如专家系统（ES）、决策支持系统（Dss）、群体决策支持系统（GDss）、电子会议系统（EMS）等的应用，使企业在获取、传递、利用信息资源方面，更加灵活、快捷、广域和开放，人的行为与经营流程组成了一个整体的人机系统，形成信息-- 决策--行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效卒。此外，企业信息化不只是计算机硬件本身，更为重要的是与管理的有机结合。即在信息化过程中通过转变传统的管理观念，提高全体员工的整体素质，建立良好的管理规范和管理流程，构建扎实的企业管理基础，实行科学管理，从而提高了企业的整体管理水平。


　　三、加快推进企业信息化，赢得竞争优势


　　信息技术的迅猛发展，既为我国企业带来发展的契机，又使我国企业面临严峻的挑战。未来社会是一个信息社会、网络社会，谁在这场信息革命中领先一步，谁便能在未来的国际竞争中占据优势。近年来，我国政府高度重视信息化工作，国民经济信息化和企业信息化有了较快的发展。到1999年8月底，我国英特网用户已达500万，在国有大中型企业中，大约有10％的企业基本上实现了信息化和运用信息手段较好，70％的企业拥有一定的信息手段或着手向实现企业信息化方向努力。但与国外相比还存在很大差距，尤其是入关以后，对企业信息化的要求更为紧迫。因为今天的竞争不再是规模经济的竞争。而是速度经济的竞争，只有实现企业信息化，才能快速响应市场，赢得竞争的主动权。此外，企业信息化是国民经济信息化的基础，企业信息化发展的水平，不仅直接关系到国家信息化战略的顺利实施，还将直接影响到国民经济的持续稳定发展。因此，必须加快企业信息化建设的步伐，通过企业信息化，推动企业全面的管理变革，提高企业整体素质，最终提高企业竞争力，赢得竞争优势。

技术专家们构造的精致的技术框架和企业信息模型常常只考虑了机器如何配置，片面夸大信息技术的作用，却忽略了人们获取、共享和应用信息的渠道方式，忽略了人们在接受或提供信息时的心理感受。对于一家大型企业而言，运用信息技术管理信息首先必须着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。

　　----“以人为本”的信息管理方法与“技术至上”的信息管理方法存在明显差异。造成差异的原因在于：“技术至上”论认为信息的含义唯一；人们愿意实现信息共享；改变IT系统就能改变企业的信息管理方法。而“以人为本”论则认为信息有歧义；组织内存在着诸多阻碍信息共享的因素；改变IT系统不等于改变企业的信息文化，要使IT系统有效运转，还需对企业内部的信息文化做出相应调整。

　　信息本身具有多重含义

　　----信息要实现共享、交换，首先应有明确的含义。但事实上一种信息无论看上去多么简单、多么基本，都可能引起不同的理解。例如，在康柏公司，当一个批发商或中间商订购一台计算机时，间接市场的销售行为就完成了；但对于直接市场，只有在最终用户收到货物时，销售才算完成。而同样是直接市场，也有不同的观点：销售人员认为，收到订单就算是一次销售；生产和后勤部门认为，货物发出才算是销售；财务部门认为，收到货款才算销售行为结束。诸如此类的例子还有很多。信息的多义性使信息很难用几个通用词来进行结构化的描述。

　　----有时人们可以通过对某些概念的标准化定义来推动信息的交流，但并不是所有信息都非要通俗不可，有时组织内会需要一些无序的甚至是冗余的信息，需要对信息有特定的理解，因为个性化的信息理解表明个人或小组在用更适用的方法定义信息，以便开展工作。

　　----事实上信息标准化和信息个性化之间存在一种良性的张力，二者都不可缺少。而“技术至上”论过分强调信息标准化，“以人为本”论则强调信息的个性化。有效的运用信息技术进行信息管理则需在二者之间寻找一个恰当的平衡点。

　　----一词多义要求组织内与信息有关的人员，包括信息收集并为信息分类的信息提供者，以及信息使用者在交换、共享信息时不要片面追求简化信息，而要充分理解这种信息的多义性。信息的多义性使信息标准化工作变得极为复杂，而且在标准化的过程中，很有可能省却了对公司发展有用的个性化信息。

　　信息共享的麻烦

　　----(1)信息共享加大了信息泄露的风险----信息共享一方面使公司的员工能够更便捷地获取重要信息，但同时也方便了公司的外部竞争者、公众获取公司信息。最近很多公司的离职员工被指控带走了公司的大量专有信息，这使得经理们把握不定是否应该公开某些信息。以往企业通过保密和模糊处理等手段来控制信息的扩散，而数字化信息管理要求对信息进行分类和编辑处理，赋予信息精确的、标准化含义，这使信息更易扩散，更易被不利于企业的人所利用。

　　----(2)信息共享应有原则----不同的信息文化衍生出不同的信息共享态度，加剧了企业并购、部门整合时的摩擦。解决这种摩擦需要建立起相应的信息管理制度原则(即关于信息界定和信息传递的制度原则)，信息管理制度原则是以人为本的信息工具之一。

　　----在一个企业内部，各层级管理人员出于获取权力的欲望，有时也会产生信息摩擦。这时要解决信息问题，通常要深入地研究公司在组织控制方面所形成的一些根深蒂固的观念。如果让低层员工同那些高层人员“共享”信息，可能会形成一种不利的信息文化，即过多纠缠于微观管理问题之中。信息共享要有一个度，如施乐公司规定主管人员只能查询使用本人下两个级别的数据。

　　----没有限制的信息共享是没有效果的。实际上，信息共享程度的提高既有可能提高公司员工的士气也可能导致公司员工士气低落。例如有关公司业绩的信息共享通常有助于提高公司员工的士气，即便是业绩不尽人意也会如此，因为如果员工不能获得公司经营运作方面的信息，他们会认为公司的实际情形比他们了解的还要差，流言蜚语的传播会使员工的士气低落。

　　----(3)信息泛滥祸害不浅----很多人都受困于信息泛滥而不是他们所抱怨的“信息超载”。尽管技术专家开发出了个性化的邮件过滤器，但仍无法使经常使用电子邮件的人逃脱垃圾邮件的搔扰。在很多情况下，若仅仅建立一个电子信箱系统，而对如何使用这个电子信箱系统没有一个相应的指导原则，是不能解决信息共享和信息管理中的复杂问题的。有研究表明：真正的网络组织所必需的组织信任和人际环境，不仅仅是建立在电子网络的基础之上，还必须通过面对面的会议来建立。

　　----(4)变革组织的信息文化是最能推动IT的解决方案，也是最难实施的解决方案----有了信息技术，人与人之间的交流沟通方式变得更为丰富多彩，具体到某一次交流沟通而言，没有人清楚什么样的方式最合适。不过，即便是使用次优的沟通媒介，也算不上公司的一种错误，公司的管理者应该澄清认识上的混乱。不管采取什么样的交流技术和手段，管理者都必须铭记：一起工作的员工仍然需要经常的个人接触。

　　为信息技术建立文化基础

　　----工具不管如何有价值，都只是工具；新技术不管如何高级，如果没有人的介入，都不会改变人的行为。虽然有些学者已经对信息本身对工作中人的影响做了集中研究，但实际上，我们还没有充分讨论信息管理中人所扮演的角色，更不用说要在适当的时候采用恰当的信息文化的问题。信息问题的具体解决方案证明，信息文化会随着时间的推移慢慢同新的组织需求适应，更大程度地以人为中心，具有更大的灵活性并在具体运作中具有更大的成本有效性。构建有效的信息文化包括以下内容：

　　----(1)信息图。现在，绝大多数公司都有很多数据库，但是，因为公司组织内部信息的泛滥，公司的员工往往不知道到什么地方去寻找他们所需要的信息。通过编制信息图一方面能方便公司员工查找获取信息，加强信息的沟通与共享；另一方面还能标识出具体信息的拥有者或监控者，他们可以对相关的信息进行解释，指出相应信息的目的、用途和缺陷，并且能帮助寻求信息的人找到其他信息资源。IBM公司通过信息图避免了在外部市场重复购买信息，为此节约了可观的成本。有些信息拥有者最初不愿意列出其姓名，担心因为回答别人的问题而耽搁工作，现在，很多信息拥有者都认为自己从别人的提问和评论中学到了不少东西。

　　----(2)信息指南。除了信息图之外，信息的使用者还需要有人引导，以直接查询他们所需要的信息类型。Hallmark Card公司在每一个经营单位都设置了一个信息向导的职位，这些信息向导负责向IT人员传达用户的信息要求，使IT人员可以查询相应的数据库提取用户所需要的信息。他们的工作大大减少了公司员工寻找正确信息的时间和在各个经营部门之间进行信息比较的时间，改善了对信息的查询效率。

　　----(3)业务文件。信息展示的形式对信息的使用和理解有着至关重要的意义。原始的数据毕竟不是信息；数据堆砌也不同于以有用的形式表达出来的数据诠释。一般来说，业务文件提供信息的组织形式和内容，它应剔除某些信息，使余下的文件能被消化理解。关注组织真正需求的文件，比考察宽泛的信息要求或者试图规定诸如“客户”之类的术语更有效果。

　　----(4)群件。Lotus Notes、NCR的Cooperation和数字设备公司的Team Links就是群件，它们是非结构化信息共享的绝好例子。这些新技术可以使不同地方的小组成员共享文件、在线讨论，更方便地获取并传送信息。不过，如果公司没有提供这方面的足够培训，群件的优势就不能发挥出来。实际上，群件的顺利实施依赖于公司的信息文化。一方面，群件扩大了使用者需求的信息而不仅仅是控制了信息，因此公司必须为员工提供培训并给予他们一定的时间，使他们能处理更多的信息；另一方面，群件需要长期不断地掌握技术，而不是单次实施了事。

　　----总之，技术本身并不能解决公司的信息问题，无论多么复杂的信息系统，都不能完全控制其中的数据信息。只有当管理者改变“技术至上”的观念并且开始关注信息本身时，他们才会意识到最新的计算机技术和信息的有效运用之间其实没有太多的关联。

管理信息化无疑是企业的一次革命。其价值不仅在于企业计算机化管理的提高，更在于它是人们对企业管理思想观念的一种变革。为使人们对企业管理信息化有个全面清晰的认识，《中国计算机报？软件版》和中国软件行业协会合作，组织了本次“企业管理信息化”专题，对企业管理信息化的意义、主要内容，我国企业管理软件的发展，以及企业管理软件的开发和应用作了详细介绍。当然，我国各有特色的企业管理软件也会呈现在您的眼前，为企业管理信息化添砖加瓦。主要文章由中国软件行业协会财务及企业管理软件分会理事长许建钢、副秘书长张后启等人撰写。

　　我国企业管理软件的发展

　　我国企业管理软件的发展已经历了十年的历史，主要划分为四个发展阶段：会计核算软件阶段、财务管理软件阶段、一体化企业管理软件阶段、全面企业管理软件阶段。这几个发展阶段与我国企业的应用阶段是一致的。

　　会计核算软件阶段

　　会计核算软件阶段从80年代中开始，80年代中期到90年代初期开始进入商品化阶段。一批年轻人率先成立了多家专门从事会计核算软件开发与经销的公司，用友公司、安易公司就是其中比较早的两家。在这期间的商品化会计核算软件主要是以替代手工会计核算和减轻会计人员的记账工作量为目标，主要是基于DOS环境下的开发工具和小型桌面数据库系统（如Dbase、FoxBASE、FoxPro、C语言等）开发完成的，以单用户为主。

　　90年代中期的商品化会计核算软件不断成熟，财政部开展了会计核算软件的评审，1995年开始了大规模的初级培训，为国产会计核算软件的广泛应用创造了条件。在这个时期，金蝶、浪潮国强、金算盘等公司得到迅速发展。这时的软件主要包括：账务处理、报表、工资核算、固定资产核算、采购与应付账款核算、销售与应收账款核算、存货核算等功能。主要使用WIN？DOWS环境下的开发工具，部分软件使用了服务器数据库，浪潮、新中大等软件采用了大型数据库系统和C／S结构。

　　财务管理软件阶段

　　财务管理软件是在90年代中期发展起来的，这时的会计核算软件已经比较成熟，开发商有了进一步扩展功能的能力。这时，无论比较老的软件还是新开发的软件，都向财务管理功能方向发展。财务管理软件不是一个与会计核算软件分开的软件，而是融合在会计核算软件里的。用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘等软件都相继增加了财务管理功能。财务管理软件与会计核算软件相比，主要增加了财务分析、财务预测、自动编制财务计划、财务控制的功能。

　　一体化企业管理软件阶段

　　一体化企业管理软件阶段是从90年代中期开始的。90年代以来，部分企业应用国外成熟的MRPⅡ或ERP软件，由于东西文化上的差异、管理制度上的差异、企业管理模式上的差别以及企业管理者观念等原因，造成了应用不成功或应用效果不佳的局面。

　　1998年6月26日，中国软件行业协会财务及企业管理软件分会会员单位———用友、金蝶、安易、浪潮国强、金算盘、新中大、恒远、达易八家有实力的财务软件公司，以及专门从事企业管理软件咨询服务的北京汉普管理咨询有限公司在北京联合召开“全面进军企业管理软件领域”新闻发布会，从而吹响了向企业管理软件领域全面进军的号角。目前，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、富港等几家大型国产财务软件公司都已分别推出大、中或小型一体化企业管理软件。

　　目前我国企业管理软件的特点是要对企业的资金流、物流和信息流进行一体化、集成化管理。从软件功能上来看，包括财务管理、固定资产管理、采购管理、销售管理、存货管理，还包括对成本的控制以及对人力资源的管理。大型企业管理软件主要采用32位的开发工具，还采用了Web服务器技术（B／S结构），同时已开始考虑电子商务（E－Business）在软件功能中的应用。

　　全面企业管理软件阶段

　　全面企业管理软件阶段将从下世纪初开始，到那时我国企业管理软件开发商的开发经验已经相当丰富，广大用户的应用水平也会有很大的提高。对全面企业管理软件必然有巨大的需求，这将极大地带动我国软件业的发展，成为我国软件业的龙头。全面企业管理软件要比现有企业管理软件的功能更加全面，除了原有功能进一步细化外，生产管理部分将成为开发和应用的重点。到本世纪末，我国经济将进入大发展时期，生产组织的合理、高效将成为企业十分突出的问题，采用计算机进行生产管理必然会有巨大的市场需求。

　　企业管理信息化的主要内容

　　企业管理信息化是企业管理人员的一项重要工作，企业管理人员是信息化工作的主力军。如果企业管理人员把企业管理信息化看作是计算机人员的事，并且认为与自己的关系不大，就非常错误了。企业管理信息化不仅是软件的开发和计算机网络的建立，更重要的是在信息化的过程中，要配合信息化进行业务流程的重组、建立企业管理信息化管理制度等等。企业管理信息化的内容主要有以下几个方面：

　　一是确定企业管理信息化的阶段性目标。企业管理信息化是一项大的工程，要在几个月或半年、一年内全面实现信息化是不太可能的，必须分阶段逐步实施，因此，需要有明确的阶段性目标。确定企业管理信息化的目标应由企业主要领导人主持制定，由企业综合部门的企业管理人员负责研究提出。目标确定后，要由企业主要领导人负责组织领导，由企业管理人员具体组织实施。

　　根据我国的实际情况，企业管理信息化一般都先从会计核算电算化开始。首先应用商品化的会计软件，管理账务、应收和应付账款、固定资产核算。在会计核算电算化的基础上，完成财务管理电算化，运用计算机帮助完成财务分析和编制财务计划工作。然后将信息化的范围扩展到采购、销售、库存和人事管理，运用计算机实现财务管理与这些管理在数据上的一体化处理，使企业管理的效率大大提高。最后再将信息化扩大到生产管理，运用计算机实现生产计划编制和生产指挥调度信息化。

　　二是对现有业务流程进行适当的重组，逐步建立适应信息化的企业管理业务模型。在信息化的实现过程中，由于手工与信息化在信息处理、存储和传输上有很大的差别，原有的一些业务流程可能就不适应新的环境；另外，以前限于手工条件，会有许多收集和数据处理的方法无法得到运用，运用计算机后这些方法就变得简单了。因此，信息化不仅仅是把计算机作为简单工具应用到管理中来，而是对企业管理提出了许多新的要求。

　　三是对企业管理人员进行信息化知识的培训。企业管理人员是企业管理信息化的主力军，企业管理人员不了解信息化的基本知识，企业管理信息化就无法实现。企业管理信息化知识培训应分不同的层次，使广大企业管理人员能够对国产企业管理软件进行操作；使一部分企业管理人员能够对国产企业管理软件处理的数据进行维护；使企业负责人能够对企业管理信息化工作进行领导。

　　四是配备计算机设备和网络。计算机设备和网络是企业管理信息化的物质基础，配备与本单位管理信息化规模相适应的计算机设备和计算机网络是一项十分重要的基础工作。这些硬件的配备条件差了，将不能满足今后信息化的数据处理要求；配备过于赶时髦，可能造成设备不能充分利用，或由于刚投放市场的新设备稳定性不够，给工作带来许多问题。

　　五是配备企业管理软件。配备企业管理软件是企业管理信息化的关键性工作，随着国产企业管理软件日趋成熟，各单位应选择国产通用软件。根据以往经验，国外企业管理软件（例如ERP软件）在国内的应用很不成功，其用户多数只应用了其中的财务软件部分。当然，应用不成功并不能说明软件技术水平不高，但却说明了外国企业管理软件不能适应我国企业的具体情况。我国著名的软件企业用友、金蝶、安易、浪潮国强等公司都已推出了具有中国特色的企业管理软件，并在许多单位得到应用。

六是开展企业管理软件的实施，制定管理制度。在中大型企业应用的企业管理软件一般规模都比较大，要把软件用好，需要进行应用实施工作。以往许多单位对此不重视，造成应用效果比较差。根据专业化分工的原则，企业管理软件的实施工作需要进行管理咨询。我国这方面的咨询还没有大规模地开展，这方面需要我们进行呼吁。可喜的是一些国内咨询公司已在这方面积累了许多宝贵的经验，如北京汉普管理咨询有限公司在企业管理软件咨询方面进行了深入的探索。另外在企业管理软件实施的过程中，要建立与信息化有关的管理制度，这项制度是现代企业制度的一部分。

　　企业管理信息化的意义

　　在当今知识经济和信息化浪潮席卷全球的时刻，企业管理信息化是国民经济信息化的基础。没有一定程度的信息化，我国经济要在下一个世纪跟上世界发展潮流，并取得迅速发展是被动和困难的。

　　我国是发展中国家，要不要现在就发展信息化？党中央、国务院已经明确提出要把信息化当做一项重要工作来抓。但是，根据我国的具体情况，信息化工作必须要有重点地进行。企业管理信息化关系到我国企业管理水平的提高，关系到我国企业在国际上的竞争力，应该成为信息化的重点。

　　企业管理信息化是指，在企业管理的各个环节应用现代信息技术，加快企业管理信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为企业管理工作者提供决策的依据，促进企业管理水平的提高。随着我国企业管理信息化的发展，企业管理工作会有比较明显的变化：

　　一是企业管理人员的工作强度会大大减轻。在手工条件下，企业管理人员要进行大量的分类、登记和计算的工作，特别是会计人员的记账、算账、报账的工作十分繁重。实现信息化以后，只要将原始记录输入计算机，以后的计算、分类、存储等工作，都可由计算机自动完成。因此，企业管理人员的工作强度会大大减轻。

　　二是企业管理工作效率会大大提高。计算机进行数据的处理，其速度是人工的几百倍、几千倍，将使企业管理信息的提供更加及时。企业管理内部网络的建立，使部门之间的工作衔接更加紧密，大大加快了业务办理的速度，也在一定程度上促进了资金周转速度的加快，从而为企业提高经济效益奠定了良好的基础。

　　三是企业管理的规范化程度会大大提高。在信息化工作中，对数据的来源、格式会提出一系列规范化的要求，在很大程度上促进解决了手工操作中不规范、易出错等问题。因此，企业管理的基础工作会在信息化中更加规范，从而使企业管理工作的质量进一步得到保证。工作强度的减轻、工作效率的提高、管理工作规范化程度的提高，将促进现代企业管理方法的广泛应用，企业管理人员会有更多的时间和精力来研究并运用现代管理方法。

　　四是为国民经济信息化奠定基础。实现了企业内部管理信息化，就为企业间开展电子商务工作做好了准备，为企业供销链的有效建立创造必要条件。一个制造性企业的原材料需求计划，就会迅速成为其合作伙伴的生产和销售计划的一部分。从而在全社会加快了信息的流动，提高和带动了物流的流动，加快了资金在全社会的周转，将有力地促进国民经济的发展，也就为国民经济信息化奠定了坚实的基础。

　　因此，我们说企业管理信息化是企业管理工作的必由之路。各级领导都应该重视这项工作，把企业管理信息化作为提高管理工作质量的重要措施来抓，作为提高经济效益的重要手段来抓，作为实现管理现代化的重要基础工作来抓，作为建立现代企业制度的重要内容来抓。

技术专家们构造的精致的技术框架和企业信息模型常常只考虑了机器如何配置，片面夸大信息技术的作用，却忽略了人们获取、共享和应用信息的渠道方式，忽略了人们在接受或提供信息时的心理感受。对于一家大型企业而言，运用信息技术管理信息首先必须着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。

　　----“以人为本”的信息管理方法与“技术至上”的信息管理方法存在明显差异。造成差异的原因在于：“技术至上”论认为信息的含义唯一；人们愿意实现信息共享；改变IT系统就能改变企业的信息管理方法。而“以人为本”论则认为信息有歧义；组织内存在着诸多阻碍信息共享的因素；改变IT系统不等于改变企业的信息文化，要使IT系统有效运转，还需对企业内部的信息文化做出相应调整。

　　信息本身具有多重含义

　　----信息要实现共享、交换，首先应有明确的含义。但事实上一种信息无论看上去多么简单、多么基本，都可能引起不同的理解。例如，在康柏公司，当一个批发商或中间商订购一台计算机时，间接市场的销售行为就完成了；但对于直接市场，只有在最终用户收到货物时，销售才算完成。而同样是直接市场，也有不同的观点：销售人员认为，收到订单就算是一次销售；生产和后勤部门认为，货物发出才算是销售；财务部门认为，收到货款才算销售行为结束。诸如此类的例子还有很多。信息的多义性使信息很难用几个通用词来进行结构化的描述。

　　----有时人们可以通过对某些概念的标准化定义来推动信息的交流，但并不是所有信息都非要通俗不可，有时组织内会需要一些无序的甚至是冗余的信息，需要对信息有特定的理解，因为个性化的信息理解表明个人或小组在用更适用的方法定义信息，以便开展工作。

　　----事实上信息标准化和信息个性化之间存在一种良性的张力，二者都不可缺少。而“技术至上”论过分强调信息标准化，“以人为本”论则强调信息的个性化。有效的运用信息技术进行信息管理则需在二者之间寻找一个恰当的平衡点。

　　----一词多义要求组织内与信息有关的人员，包括信息收集并为信息分类的信息提供者，以及信息使用者在交换、共享信息时不要片面追求简化信息，而要充分理解这种信息的多义性。信息的多义性使信息标准化工作变得极为复杂，而且在标准化的过程中，很有可能省却了对公司发展有用的个性化信息。

　　信息共享的麻烦

　　----(1)信息共享加大了信息泄露的风险----信息共享一方面使公司的员工能够更便捷地获取重要信息，但同时也方便了公司的外部竞争者、公众获取公司信息。最近很多公司的离职员工被指控带走了公司的大量专有信息，这使得经理们把握不定是否应该公开某些信息。以往企业通过保密和模糊处理等手段来控制信息的扩散，而数字化信息管理要求对信息进行分类和编辑处理，赋予信息精确的、标准化含义，这使信息更易扩散，更易被不利于企业的人所利用。

　　----(2)信息共享应有原则----不同的信息文化衍生出不同的信息共享态度，加剧了企业并购、部门整合时的摩擦。解决这种摩擦需要建立起相应的信息管理制度原则(即关于信息界定和信息传递的制度原则)，信息管理制度原则是以人为本的信息工具之一。

　　----在一个企业内部，各层级管理人员出于获取权力的欲望，有时也会产生信息摩擦。这时要解决信息问题，通常要深入地研究公司在组织控制方面所形成的一些根深蒂固的观念。如果让低层员工同那些高层人员“共享”信息，可能会形成一种不利的信息文化，即过多纠缠于微观管理问题之中。信息共享要有一个度，如施乐公司规定主管人员只能查询使用本人下两个级别的数据。

　　----没有限制的信息共享是没有效果的。实际上，信息共享程度的提高既有可能提高公司员工的士气也可能导致公司员工士气低落。例如有关公司业绩的信息共享通常有助于提高公司员工的士气，即便是业绩不尽人意也会如此，因为如果员工不能获得公司经营运作方面的信息，他们会认为公司的实际情形比他们了解的还要差，流言蜚语的传播会使员工的士气低落。

　　----(3)信息泛滥祸害不浅----很多人都受困于信息泛滥而不是他们所抱怨的“信息超载”。尽管技术专家开发出了个性化的邮件过滤器，但仍无法使经常使用电子邮件的人逃脱垃圾邮件的搔扰。在很多情况下，若仅仅建立一个电子信箱系统，而对如何使用这个电子信箱系统没有一个相应的指导原则，是不能解决信息共享和信息管理中的复杂问题的。有研究表明：真正的网络组织所必需的组织信任和人际环境，不仅仅是建立在电子网络的基础之上，还必须通过面对面的会议来建立。

　　----(4)变革组织的信息文化是最能推动IT的解决方案，也是最难实施的解决方案----有了信息技术，人与人之间的交流沟通方式变得更为丰富多彩，具体到某一次交流沟通而言，没有人清楚什么样的方式最合适。不过，即便是使用次优的沟通媒介，也算不上公司的一种错误，公司的管理者应该澄清认识上的混乱。不管采取什么样的交流技术和手段，管理者都必须铭记：一起工作的员工仍然需要经常的个人接触。

　　为信息技术建立文化基础

　　----工具不管如何有价值，都只是工具；新技术不管如何高级，如果没有人的介入，都不会改变人的行为。虽然有些学者已经对信息本身对工作中人的影响做了集中研究，但实际上，我们还没有充分讨论信息管理中人所扮演的角色，更不用说要在适当的时候采用恰当的信息文化的问题。信息问题的具体解决方案证明，信息文化会随着时间的推移慢慢同新的组织需求适应，更大程度地以人为中心，具有更大的灵活性并在具体运作中具有更大的成本有效性。构建有效的信息文化包括以下内容：

　　----(1)信息图。现在，绝大多数公司都有很多数据库，但是，因为公司组织内部信息的泛滥，公司的员工往往不知道到什么地方去寻找他们所需要的信息。通过编制信息图一方面能方便公司员工查找获取信息，加强信息的沟通与共享；另一方面还能标识出具体信息的拥有者或监控者，他们可以对相关的信息进行解释，指出相应信息的目的、用途和缺陷，并且能帮助寻求信息的人找到其他信息资源。IBM公司通过信息图避免了在外部市场重复购买信息，为此节约了可观的成本。有些信息拥有者最初不愿意列出其姓名，担心因为回答别人的问题而耽搁工作，现在，很多信息拥有者都认为自己从别人的提问和评论中学到了不少东西。

　　----(2)信息指南。除了信息图之外，信息的使用者还需要有人引导，以直接查询他们所需要的信息类型。Hallmark Card公司在每一个经营单位都设置了一个信息向导的职位，这些信息向导负责向IT人员传达用户的信息要求，使IT人员可以查询相应的数据库提取用户所需要的信息。他们的工作大大减少了公司员工寻找正确信息的时间和在各个经营部门之间进行信息比较的时间，改善了对信息的查询效率。

　　----(3)业务文件。信息展示的形式对信息的使用和理解有着至关重要的意义。原始的数据毕竟不是信息；数据堆砌也不同于以有用的形式表达出来的数据诠释。一般来说，业务文件提供信息的组织形式和内容，它应剔除某些信息，使余下的文件能被消化理解。关注组织真正需求的文件，比考察宽泛的信息要求或者试图规定诸如“客户”之类的术语更有效果。

　　----(4)群件。Lotus Notes、NCR的Cooperation和数字设备公司的Team Links就是群件，它们是非结构化信息共享的绝好例子。这些新技术可以使不同地方的小组成员共享文件、在线讨论，更方便地获取并传送信息。不过，如果公司没有提供这方面的足够培训，群件的优势就不能发挥出来。实际上，群件的顺利实施依赖于公司的信息文化。一方面，群件扩大了使用者需求的信息而不仅仅是控制了信息，因此公司必须为员工提供培训并给予他们一定的时间，使他们能处理更多的信息；另一方面，群件需要长期不断地掌握技术，而不是单次实施了事。

　　----总之，技术本身并不能解决公司的信息问题，无论多么复杂的信息系统，都不能完全控制其中的数据信息。只有当管理者改变“技术至上”的观念并且开始关注信息本身时，他们才会意识到最新的计算机技术和信息的有效运用之间其实没有太多的关联。

第一站：中国管理传播网
　　
　　 前身就是有名的《海浪管理》，目前网上N多的电子书，包括《哈佛管理培训全集》就出自本站。不过，改版后的中国管理传播网显得比较凌乱，但是瑕不掩瑜，其中的不少该网站顾问的原创作品，有些还是非常值得一看的，但是总的感觉是鱼龙混杂，有良莠不齐之嫌。
　　 这个网站最大的特色是原创栏目，与不少咨询公司合作，吸引了大量管理咨询师的原创作品。其中包括合君创业、麦肯锡、经盛国际、人达方略等等。和上一次推荐的“中国营销传播网”比较倾向于案例不同，“中国管理传播网”更倾向于对管理知识的传播和讨论。因此是一个学习的好地方。
　　 创办人：CMC
　　 创办日期：2002年5月
　　 网站特色：原创文章、管理知识
　　 推荐指数：★★★★
　　 网址：http://manage.org.cn/      

第二站：中国管理顾问      

该站主要是有管理资讯顾问为主的交流实战，在线解答问题，内容丰富：在线诊断、专家互动、企业战略、区域战略，企业文化、工厂管理、市场营销、客户管理、人力资源、体系整合、广告策划、公司治理、职业顾问、资料下载（值得一提的是只要提出要什么资料就有人提供）
      创办人：李氏春秋
　　 创办日期：2002年6月
　　 网站特色：原创文章、管理知识、专家互动
　　 推荐指数：★★★★★
　　 网址：http://www.teamdo.com.cn/
　　
第三站：麦肯锡中国
　　
　　 之所以把麦肯锡中国放在第二位，主要原因是从网友获取资讯的丰富度着想。但是，从麦肯锡季刊中刊登的原创文章的水准和质量上看，麦肯锡中国网站绝对是最佳的。麦肯锡的文章偏重于数字分析，力求精确，图表分析也比较多。麦肯锡的写作风格干练明晰，读起来感觉非常解气，解渴，但是麦肯锡的理论水平虽然比较高，却少有结合中国管理实践的东西 。
　　 麦肯锡季刊是麦肯锡中国网站上最有价值的一个栏目，可惜更新的比较慢。好像麦肯锡台湾的文章更全面一些。相同的文章，似乎有时候麦肯锡中国只刊登其中一部分，而且在麦肯锡台湾网站上，你浏览到的就是著名的《麦肯锡高层论丛》，在某些网站上，被制作成PDF的麦肯锡高层论丛可是要收费下载的。
　　 创办人：麦肯锡
　　 创办日期：不详
　　 网站特色：麦肯锡季刊（高层论丛）
　　 推荐指数：★★★★★
　　 网址：http://www.chinese.mckinseyquarterly.com
　　
第四站：财智在线
　　
　　 第一眼看到财智在线的时候，你一定以为这是一个商业网站，但是事实上，这不过是一个个人网站而已。但是，网站信息丰富，角度多样，栏目设置非常清晰。不但涵盖管理理论和案例，还包括最新财经时讯栏目，让对于经理人把握目前市场最新动态，提供了全面的资讯。网站的创始人是中国MBA在线的原CEO易水寒，现在据说在一个企业顾问公司做咨询师，除了自己的这个网站之外，还在世界经理人“商人医院”版做版主，在网络上比较活跃。
　　 财智在线最重要的特点是财经资讯和案例。当越来越多的大型国企和外企不再从中国本土招聘经理人，转而将目光投向香港或台湾地区之后，我们才真正的发现我国经理人与他们的区别：我们喜欢低头干活，而他们更喜欢抬头看路。因此，丰富并且经过精选的新闻资讯对把握宏观经济起着重要的作用。
　　 财智在线另一个重要的特色是案例。该站拥有一个自称是网上最新、最全的公开管理案例库。古船认为最全可能称不上，但分类科学、案例质量较高，则是比较中肯的评价。
　　 创办人：易水寒
　　 创办日期：2004年1月18日
　　 网站特色：精选财经新闻、丰富的在线案例库
　　 推荐指数：★★★★☆
　　 网址：http://www.wisoo.com
　　
第五站：　世界经理人
　　
　　 据说是诺贝尔得主、欧元之父蒙代尔先生受意创办的网站，资讯庞杂，感觉好像是什么都有，内容多的让人摸不着头脑。唯一的感觉就是：这个网站的内容太乱了！
　　 世界经理人网站近期推出了一批活动，包括中国MBA院校排名、企业排名等等，尽管各界褒贬不一，但是毕竟在管理网站中造出了一些名声。网站的运作手法感觉和原来IT业流行的“烧钱”运动差不多。但是尽管内容庞杂，资讯还算丰富，如果寻找一些金融管理资讯，来这里看看应该能够找到一些不错的内容。
　　 网站论坛办的不错，特别是商人医院人气很高，有一批热心的网友为企业和个人提供一些**的线上咨询。如果碰倒问题可以去问问，也许能够得到一些有益的启示。
　　 创办人：丁海森
　　 创办日期：2003年中旬
　　 网站特色：资讯、论坛
　　 推荐指数：★★★☆
　　 网址：http://www.icxo.com

第六站：世界经理人（月刊）网站
　　
　　 非常棒的商业管理杂志的宣传网站，但是，浏览内容需要交钱，但是还是物有所值的。不过，网站内容不是推荐的主要根据，这个网站最重要的一点，是可以**获赠每月一期的《世界经理人》杂志。只要如实填写你的会员注册内容，你便会每月按时收到他们寄赠的一期高质量的商业月刊《世界经理人》，而且，这份杂志可以说是同类经管杂志中内容想到好的一份，因此特别推荐。
　　 和世界经理人网站类似的还有《财富中文》，也提供杂志**寄送。注册《哈佛商业评论》，可以**获得一期杂志。喜欢纸媒的朋友，可以过去看看。
　　 创办人：环球资源
　　 创办时间：不详
　　 网站特色：**刊物寄赠
　　 推荐指数：★★★
　　 网址：http://www.cec.globalsources.com/
　　
第七站：周云海之家
　　
　　 周云海之家是网上最早出现的一批个人管理网站之一，而且文章比较精要，周云海本人的创作很不错。最难能可贵的是，周云海之家一直坚持到现在。此番精神，是推荐的理由之一。
　　 周云海之家的主要特色是友行天下，这似乎和周云海本人好交朋友的性格分不开，对周云海之家网站有兴趣的朋友，还可以给周打电话或者发个MAIL聊聊天。网站内容基本上都是经过选择的，定位于中层偏高管理人员。网站的论坛气氛比较融洽，是个交朋友的好地方。
　　 此外，周云海之家网站另外的一个特色是，兼顾思想性。很多思想类文章，对读者会有很好的启迪作用。
　　 创办人：周云海
　　 创办时间：很早了
　　 网站特色：平和、扎实
　　 推荐指数：★★☆
　　 网址：http://www.zhouyunhai.com
　　
第八站：奥联网
　　 非常不错的一家管理理论和实务为主旨的网站，内容比较翔实，《经营实战》电子杂志名声在外，在希网很有影响，订户也很多。
　　 该站原创文章不少，以学习型管理网站为其特色，特别是“管理学习小组”，有不少新知新作进行讨论。这是本文推荐的8个管理类网站中唯一以学习为主旨的网站。对于希望在管理学方面多学习些基础知识的朋友，这个网站更加适合。
　　 但是，奥联网在网站内容选材上也多偏重基础和学习型文章。对于有一定经验，并且级别较高，注重实操和案例的管理人士可能并不太适合。
　　 创办人：北京奥联一派管理顾问公司
　　 创办时间：不详
　　 网站特色：学习型社区
　　 推荐指数：★★★☆
　　 网址：http://www.allnetcn.com/　　

第九站：栖息谷
     主要是提供资源下载和会员交流，一个人很多的论坛，需要资料和喜欢热闹的朋友可以看看。
     创办人：糊涂
　　 创办时间：2002年11月
　　 网站特色：会员交流和资料下载
　　 推荐指数：★★★
　　 网址：http://www.21manager.com/      

第十站：中国经理人
     主要是资料下载和中国经理人月刊的内容，该站的最大特点是会员交流都在情感交流和资料下载（该站的缺点就是灌水的文章占总数的90％以上）。
　　 创办人：中国经理人
　　 创办时间：不详
　　 网站特色：培训动态和杂志新内容
　　 推荐指数：★★★
　　 网址：http://www.sino-manager.com/jlrbbs/index.asp

即没有老爸留下的丰厚的资产，也没有老爸经商经验的传授----对于今天绝大多数的创业者和管理者来说，他们赤裸裸的只剩下一颗天不怕、地不怕的“大胆”了。



中国的企业管理，也许正在遭遇着“前不着村、后不着店”的尴尬局面------自新中国成立后的近三十年的时间里，中国一直处于计划经济与文革混乱的时代，市场、经商与企业的历史，被彻底的割断了。这种“割断”意味着对于今天的我们来说，假如你要创业或是从事企业管理，只能是从完全的空白点起步，即没有儿时父辈的教诲、也没有年轻时潜移默化的环境影响可供借鉴，只能是无奈的“摸着石头过河”了。



我们是如何“摸着石头过河”的哪？----我们是来自于资本的“本能驱使”，以及现实生活中的“模仿”。一个没有受过任何管理训练的政府官员，他的管理“能力”是从哪里来的哪？很显然，是来自于他日常生活的经验以及对上级领导行为的模仿，而这种典型的“管理能力”的来源，也正是一个企业管理者的能力来源。由“本能”和“模仿”所获取的管理能力，只能一时的适用某个封闭或半封闭的环境中，一旦外界环境被打破了，这种能力就变成了“井底之蛙”的狭隘。事实上，一批批的创业者以他们惨痛的倒下，成为了“割断”市场历史的必须代价。



令人惊异的是，在中国一批创业者却在这样“前不着村、后不着店”中取得了极大的成就。



这种极大的“成功”，除了改革开放之初的“处处是机会”的因素外，似乎还揭示了这样一个现象，即：没有任何的传统或专业管理知识，也同样能取得企业管理的成功。假如这个结论正确的话，那么将是企业管理理论的悲哀----因为这意味着企业管理的成功，跟是否具有专业管理经验与知识无关。



好在我们很容易就能发现这其中的“错误”，那就是：如果一个企业仅仅以“赚钱”为目的，那么，赚上一笔钱或者是连续的赚上几笔钱，都不是难事，它确实与所谓的管理理论和知识无关；但假如一个企业是“持续成长、基业长青”为目的，那么，缺少了管理理论和知识的指导，将一事无成。好在这个观点得到了中国企业现实兴衰的验证，即在十年前辉煌的企业、现在还依旧保持着辉煌的，无不是在因为其在管理上的成就而获得。



事实上，这就是“商人”和“企业家”的区别所在，同时，也是企业管理学的前提假设，即：企业管理学总是假设企业拥有“长期存在”和“持续增长”的良好愿望-----长期以来，管理学总是被认为不存在前提假设，结果就导致了企业是生存、还是发展？等等无意义的争论。我的小区门前有个卖卤味的小店，因味道好而客户不断，但在春节前却关门歇业十多天，理由就是“我也要回家过年了”，潜在的理由是：我赚够了认为满意的钱。显然，这家卤味店以仅仅以自己赚钱为目的、而不是以满足客户为目的，因此，这样的以满足自己为目的、主动拒绝成长的企业，并不在管理理论的考虑范围之内。



摆脱因割断市场历史所造成的“管理尴尬”局面，我们通常会有两种方法：一种方法是学习国外成熟的管理理论，另一种方法是从中国本身的传统文化中挖掘管理智慧。



但这两种方法，显然也遭遇到了尴尬。首先，学习国外的管理理论，遭遇到的是水土不服的尴尬。任何一种管理理论和方法的产生，首先是来自于其地域、经济和文化背景。肯德鸡的标准化管理的制度文件，多达几千页，全聚德认为自己的落后，在于缺少现代化的标准化生产，于是，模仿式的学习开始了，但随之而来的却是痛苦。肯德鸡的一块鸡翅炸几分几秒、有着严格的规定，这不是形式上的标准而是科学，但全聚德的鸭子片108片、而不是片107或者是106，则是一种完全的做秀，跟科学无关。显然，“标准化”的生产与流程，基于科学的认识体系，肯德鸡的食品观是一种基于科学的营养观，而全聚德的食品观则是一种讲究色香味具全的平衡观。



就象中国人将肯德鸡当做新鲜、偶尔食之一样，中国人每天主要的食物依旧是中餐，在管理上也有同样的问题。西方的法人治理结构被中国人当做了解决问题的法宝，但在中国实施后很快就变了样，即使是象民生银行这样如此符合西方标准法人结构的企业，股份如此接近的股东们也在明里暗里的争夺着实际的控制权。平衡记分卡无论从哪个角度来说，都是个好东西，但中国人在实施一段时间后则弃之高阁，实际上的企业价值与人才价值判断，依旧恢复到非公开的亲情原则。



显然，中国人对于企业管理的理解，与西方人大相径庭------西方人认为企业价值来自于战略的贡献，而中国人则认为主要是来自于计谋类的商机贡献；西方人认为效率来自于某种标准化的流程设计，但中国人认为效率来自于认同和中庸一类的和谐；西方人认为效益来自于准确认知客户的贡献，但中国人却认为主要是来自于某种关系有效处理上的贡献。中国人的悟道文化传统与西方国家的科学精神，是两天截然不同的管理之路。



当西方的管理理论在中国遭遇一些困境时，有人开始试图从中国本身的传统文化中挖掘管理智慧。



这本来应该是一条有效的渠道或方法，但事实上，由于挖掘中国传统文化智慧的人即不懂传统文化、又不了解企业管理实际，反而将一盘好菜炒得难以下咽。首先的一个误解是：中国传统文化的管理思想，究竟是针对组织管理而言、还是针对组织的管理者而言？在西方，对于这个问题的态度相当的明朗：企业管理就是针对组织而言，而针对管理者而言的理论，则不是严格意义上的管理学，而是属于励志学的范畴，所以，德鲁克与卡内基，是完全不同领域里的两个人。



在中国，这个问题显然被一些研究中国传统文化的人所忽略了：他们将传统文化中的关于管理者个人的管理思想，等同于了组织的管理理论，结果就是说了大半天的均衡、和谐等等东西，管理者本人受了一番教育，却对于企业管理更加摸不着头脑了。事实上，中国传统文化主要是描述个人的管理哲学及修养，而不是讲述组织的管理哲学和思想，所以，我们会看到在西方管理理论中，出现的多是一些譬如“利润、效率、组织结构、流程”等等管理概念，而在中国传统文化中，所出现的多是一些譬如“名道、修身、养性”等等管理概念。



不赞同“中国传统管理是针对管理者个人而言、而不是针对组织而言”这个观点的，他们有一种解释是：中国传统文化中的管理思想，就是针对组织管理而言的，而且是高于西方赤裸裸利润与效率观的、更高的哲学境界，理由就是中国的历朝历代就在使用着这些管理思想，并取得了极大的成就。这显然是对于历史的无知，暂不说政府组织管理与企业组织管理有着巨大的不同，仅就中国各个朝代的政府管理来看，也不是采用的传统文化中的管理思想。



事实上，夺取政权的不是劝戒他人修身养性的孔子，而是陈胜、吴广等这些所谓的残暴的人；治理国家所采用的也不是老孔、老道等人的思想，而是所谓的“儒表法里”的概念。儒家的教育从来都是政府用来愚民的外在工具，而其实际上的一整套的组织管理体系，却是极其严厉的控制与惩罚制度，所以，中国历史上的各种极刑，也算得上是世界大全的了。



正是因为如此，所以我们见到了很滑稽的一幕：譬如某人宣称自己开创出了“和谐管理”理论，但翻遍全书却找不到对于企业管理至关重要的“利润来源、效率产生”等等概念，而是些孔子和老子的东西翻版。这里面还有个重要的概念，那就是：“和谐”不会必然带来利润。这个理论的潜在逻辑就是：只要企业的管理“和谐”了，利润就自然跑进口袋里了，所以他才会避口不谈利润、效率等等东西，而自管自的只说和谐。这是个书呆子的逻辑，假如真有这样的管理逻辑，那么，最优秀的企业家、管理大师，就应该是孔子和他的弟子们了。



当管理遭遇尴尬时，是很容易“急病乱投医”的。中国传统文化的管理智慧太“境界化”了，一时难以用得上，于是，毛**的军事思想、共产党的领导能力开始被管理者研究，“以少胜多、游击战、农村包围城市”等等战术思想，被谈论得津津乐道。但这些管理者显然对于管理是一知半解，并不知道毛的思想精华并不在战术思想上，而是在组织的管理能力上。



显见的事实，是共产党以少胜多的经典案例，但在这些案例的背后，却是隐藏着的、并不被人关注的组织力量。共产党是如何被打造成一个强有力的组织的哪？是来自于它的组织结构的设计，它把党的建制设置到了最基层的连排一级，保证了党对于军队的领导，这意味着一个团长、师长，想把军队变成自己的军阀部队或是想哗变，都几乎是不可能的事情，而这种组织设计的实质，其实是将“信仰”安置在了最小的组织单位内，连一个班里都会设置党小组长，事实上，这是一种“价值观管理”的非常典型和精彩的案例。



巧妙的游击战，曾被管理者奉为经典，但它的背后却不是以少胜多的经典，这是一种误解。共产党这个“组织”，在游击战中真的是少数人吗？就正式组织来看，是的，但就组织边界的扩展性上看，共产党却是绝对的多数----原因就是：共产党在正式组织之外，还存在着一个非正式的组织，那就是“人民”，就是“根据地”，事实上，当国民党在围剿红军时，实际上是在和整个根据地的军与民共同作战，所以共产党凡在有“根据地”的地方，总是能够所谓的巧妙的取得胜利，一旦离开了根据地，几乎很少有胜利的案例。



这就是毛所说的“人民战争”------毛认为，共产党与国民党之间的战争，并不是两党之间的战争，而是国民党和共产党领导人民之间的战争，这就变得非常可怕了，假如国民党是在和全国人民作战，那他将注定遭遇失败的结局。这实际上是共产党将其“组织的边界”，早以延续至军队之外了。在著名的淮海战役中，国民党与共产党的军队，人数上相差不多，都是四、五十万人，但共产党却有着数百万人的“支前大军”，记得这个比例数好象高达1：10，这意味着国民党是以40万人，在和共产党的400万人作战，不输才怪了哪。



以上似乎是题外话，其实是在说管理者们对于“管理是什么”缺乏起码的认识。显然，管理者需要关注的不应该是某个战术，而是需要关注共产党是如何将只有40万人的组织、在瞬间变成拥有400万人的组织的。事实上，中国是个盛产“计谋”的大国、盛产“人际关系理论”的大国、盛产“个人道德修养”的大国，却甚少产生清晰的组织管理、精密的科学方法，即使有，也是被掩藏在表象里面了。



中国传统文化的“修养学、励志学”这类东西的发达，似乎是一件好事，因为人人都努力修养，这个世界就真的变成了美好的人间。



但事实上，却并非如此，很快，我们就发现原来中国的修养学，其实并不是个人品德修养的学问，而是成为了管理者用来统治被管理者的工具。这是很有意思的一个现象：人人都期望别人成为“加西亚”，可就是不期望自己成为“加西亚”，于是，品德修养学成了劝戒别人的修养学、而不是针对自己的修养学-----为什么会出现这种现象哪？原因就是现实生活给予我们的教训，即凡是成功的组织管理，都不是来自于品德高尚的人，而凡品德高尚的人，一般都在现实生活中活得很悲惨。即使孔子这样的大师，其一生都是常常象丧家犬一样的狼狈不堪。



这有可能是说明了这样一个事实：品德高尚与组织管理成功，是存在巨大差异和冲突的。这个结论是否正确哪？另一个现象可能是对这个问题的注解，即在“修养学”发达的同时，“厚黑学”也在悄悄的流行中，而且影响力往往更大。潜规则和血酬定律，其实就是厚黑学的现代版。就我个人看来：如果抛开厚黑学的消极面，它可能正是揭示了“组织成功管理”的秘密！干脆一点说吧：厚黑学才是描述最真实的组织管理，而显见的修养学等等东西，都是表面现象。这意味着我们被传统教育给欺骗了，意味着我们使用显见的一些方法，无法取得组织管理的成功，而只能自己摸索着潜规则的管理方法。



这不是一种观点，更不是赞扬厚黑学，而是一种思维方法，即我们必须更加深入与务实的思考组织管理，而不是被表面现象所蒙蔽，尤其是媒体对于一些所谓的成功企业的宣传，常常蒙蔽了一些不了解真实企业管理的人。事实上，厚黑学相当的自私自利，常常以不择手段去实现自己的目的，相当的恶劣，与现代企业的合作、共赢等等概念，是完全的背道而驰。



当我们遭遇了这么多的“管理尴尬”时，我们才发现一个问题，那就是：简单的学习国外成熟的管理理论会很糟糕；单纯的从中国本身的传统文化中挖掘管理智慧也很糟糕。



因此，摆脱“管理尴尬”的正确之路，有可能是这样一种思维逻辑：任何企业组织都有其内在的逻辑，这种内在逻辑即是行业或产业性的、也是特有的地域性的，发现和理清这种“内在逻辑”，才是解决问题的正确之路。
究竟是因伟大的管理实践活动、而诞生了伟大的管理理论？还是因伟大的管理理论产生、而诞生出伟大的企业？----这很象是一个“先有鸡、还是先有蛋”式的悖论。



我们当然不会纠缠于这个绕口舌的问题，而是想去关注这样一个重大的现实问题----没有一个系统的、中国式的企业管理理论体系，能否支撑中国产生出有影响力的国际性的大企业？



当我们的眼光转向过去的历史，我们就会发现这样两个事实：



一个事实是：经典的管理理论与经典的企业实践活动，总是相伴相生、如影随形。泰勒的标准化生产、法约尔的管理职能、德鲁克的事业理论，伴随着的是福特汽车的大规模工业化生产模式、欧洲企业作坊式管理转向理性计划管理、通用公司的授权管理和事业部制的组织结构。事实上，企业家们从来不忌讳管理理论对于他们的影响力，通用公司的高层管理者就多次公开的宣称：他的管理变革的智慧，是来自于德鲁克伟大的管理思想。



另一个事实上：企业管理存在着鲜明的地域、民族和文化差异。理性的官僚科层组织理论产生于德国、创新的变革事业理论产生于美国、强调精神力量的企业文化诞生于日本，显然不仅仅是一种偶然，而是在偶然中包含着地域与民族特色的必然性。这意味着，管理理论在本质上相通的原则下，确实存在着显著的差别，而这种差别可能恰恰意味着竞争力和成功的价值所在。



按照这样的逻辑思维，中国现实的企业管理和管理理论就演变成了这样一个结论----中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其它地域与民族的“特色”，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键“竞争力“所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要中国式的管理理论的支撑，因为我们还没有见到缺少了经典管理理论的支撑、而产生出国际化大企业群体的先例。



这并不是一个“新鲜的结论”，而是通过回顾在强化这个结论：“中国想要产生有世界影响力的国际化大企业群体，就需要中国式的管理理论体系的支撑”----这意味着给我们提出了这样一个严峻的课题：我们到哪里去寻找建设中国式的管理理论体系的智慧？！





事实上，在中国有许多人在试图寻找出来建设“中国式的管理理论体系的智慧”。



他们寻找的思维与方法之一，就是面向中国传统的文化中寻找中国式的管理智慧----应该说，这是一个没有错误的“方向”，就象日本传统的神道文化会产生出准时制生产、5S管理法等等管理理论一样，日本的神道文化并不支撑创新和变革，却强烈的支撑集体主义精神的守时、守信、守质管理，所以，日本的汽车企业在美国一路横扫狂飙，主要是来自于它精益求精的质量竞争力，也就不足为奇了。



“方向”没有错误，不等于就能从中国传统的文化中寻找中国式的管理智慧。事实上，我们看到了大量的试图从中国传统文化寻找管理智慧而失败的结局。我所见过的最滑稽的做法，就是将孔子中庸的学说或孙子兵法的计谋，一对一的对应西方的经典管理理论----这种愚蠢的做法，我用句不雅的话来说，就是“脱裤子放P，费二遍事”，因为这并不是在挖掘中国传统的文化智慧用于中国企业管理，而是在企图证明中国传统文化智慧的对于管理应用的正确性和合理性。



另一些愚蠢的做法，是不断的玩味中国传统文化中的精辟论断，在不知不觉中将管理学引向到了模糊的思辩状态。事实上，我们常见的一些观点，譬如“最好的管理就是不管理、和谐是管理的最高境界”等等，都是在有意和无意间使用中国传统文化智慧诠释企业管理。这种做法的“愚蠢性”，并不是来自于观点本身的错误，事实上，这些观点相当的精辟和深刻----错误在于对于企业管理理论认识的误区。



对于研究管理理论的人来说，有两个必须被强化的概念----一个是“管理理论是销售给谁的”？另一个是“管理理论能否直接指导实践”？这两个概念意味着：管理学和管理理论，是门特殊的、实践性的学科，假如把管理理论视做一种“产品”，那么，这个产品的客户就是企业管理者，所以，任何所谓的创建了新的管理理论的人，他如果想证明自己“理论产品”的价值，他就必须首先有能力区分和细分客户、并且有能力销售出去。



在这两个概念的背后，意味着这样严格的界定----管理理论的价值，并不是在于其的“正确性和逻辑性”、而是在于其的“有效性和实践性”。水是人体每天的必须，这是一句正确的话，但对于企业管理来说，却毫无价值，所以，我常常揶揄那些半吊子的所谓专家学者，说他们是在讲“正确的废话”、制造“完美的垃圾”。



用句更通俗的话来说，就是“铁路道岔工，我只管自己那一段”。管理学是管“哪一段”的哪？用中国传统文化来做说明，可能会更好理解些----儒家思想是中国历朝历代的主流思想，但它是如何深入到每一个人的内心深处的哪？从国家管理的角度看，它的实现路径是主要是依赖于“科举制度”----经济学、哲学或社会学，尽可以大声的争辩儒家思想本身的价值性，但管理学却是需要去关注“科举制度”。



这样理解管理理论，肯定会被认为是狭隘和偏激----是的，这确实可能是狭隘和偏激，因为经济学、哲学、社会学、修养励志学等等，都对企业管理有着重要的影响，但对于试图从中国传统文化中挖掘管理智慧的人来说，这就不是狭隘、而是一种警告！原因很简单：如果你要试图告诉一个企业管理者“最好的管理就是不管理”，那么，你还不如直接建议他去读老子的《道德经》，因为你的责任是要告诉管理者“什么是不管理？如何实现不管理？”、而不是去告诉他“最好的管理是什么”？----无论什么样深刻或高深的管理理论，最终它都必须追问：“目标从哪里来？利润从哪里来？效率从哪里来？”





也许，我们的错误可能首先是“态度”上的错误----即我们无条件的认同了中国传统文化对于管理的智慧贡献，而不是在批判或检讨中识别真相。



我在上一篇中说过：中国传统文化从整体上看，更趋向于个人道德修养学、而不是什么组织管理体系。所以，我们只能从零星的古代圣贤的语言中，去感受他们对于组织管理和个人管理的真知灼见。孔子的核心思想是“中”，老子的核心思想是“道”，如果我们不去看圣贤们的核心思想，而只去观察他们对于管理实现的路径角度来看，那么，孔子的管理实现途径是“内圣外王”，而老子管理实现途径是“顺势而为”----“内圣外王”与“顺势而为”，是非常重要的两个管理思想。



“内圣外王”，从管理的角度来看，并不是并列的，而是有着先后顺序的----是必须先实现“内圣”、而后才能实现“外王”。事实上，“顺序”是孔子管理思想中非常重要的概念，“修身、齐家、治国平天下”，依旧是不能被颠倒的顺序，它意味着一个管理者必须先有能力管好家，才能去管理国家，实现平天下的目标，这句话反过来说，就是如果一个人连家都管理不好，那他就不可能、甚至是被认为没资格管理一个组织。



实际上，直到现在，中国各级政府组织在管理中，依旧在无形中使用着这个标准，所以，组织部门对于干部提升的考核，家庭稳定和睦是一个无形的标准。一个干部当他确实发生了情感家庭危机，他宁可选择在外生活腐烂，也不轻易的选择离婚，因为“离婚”这件事会影响仕途。在企业也是一样，中国的一些企业人力资源部，也同样在无形中持有“一个连家都搞不好的人，不可能管理好企业”的观点。



显然，“管理家庭”与“管理企业或组织”，并不存在必然的联系，但孔子却以“修身、齐家、治国平天下”，来把它联系在一起，并成为了某种管理上的事实标准。同样，管理一个组织，需要的是能力、而非品德，品德无法替代或直接成为管理能力。但孔子却告诉我们：要想成为“王”，先要成为“圣贤”----这个顺序是：修炼成为圣贤的人，才能成为王者。



“中和、中庸”是通过什么途径来实现的哪？答案也是一样：什么是中庸哪？没有具体的标准和实现的途径，方法只有一个----你什么时候修炼成圣贤了，你就自然知道什么是中庸了。显然，孔子关心的并不是中和、中庸，而是关心如何修炼。继续演化而来，就变成了组织的最高管理境界，就是人人自觉、自律，形成一个良好的组织秩序。



所以，类似于“人人都献出一点爱，世界就会变成美好的人间”这种语境，在西方是绝对不会出现的（除非是宗教组织），因为西方人认为“人人都献出一点爱”是一种不可能实现的假设，而中国人却并不认为这是假设，而是一种美好希望、一种真诚的劝戒。



“顺势而为”也有着令我们同样的困惑。“顺势而为”是通过什么途径实现的哪？是通过“无为”来实现的。如何“无为”哪？很简单，顺其自然就可以了。水的自然流淌确实是实现了基业常青的目的，但它却是需要流经一些龌龊的、人人厌恶的地方，这又是考验人修炼的地方，类似于“吃得苦中苦、方为人上人”的意思。



但对于企业管理来说，则显然不是这么的简单，因为企业根本无法自然流淌，而是每天面对着竞争。老子并没有告诉我们：假如水的流淌遇到竞争时，应该如何顺其自然？但他告诉了我们这样一件事，那就是：他心中美好的情景，是“小国寡民”，听得见鸡犬之声，却是老死不相往来，果然是一幅美丽的情景。

1.一定要对项目进行客观，充分的论证；计算日均成本，可能的营业收入和利润水平（这个要做客观调查）；了解预备上马的项目的基本赢利模型，比方日均成本不能超过什么水平，日均营业收入不得低于什么水平； 2.根据第1条所得出的结论，在进行商业谈判时一定竭力争取到无限有利于自己的条件，所谓有利于，就是成本越低越好，现金投资越少越好，自主权越多越好，灵活性越大越好（这里面其实有很多具体的东东，如谈店租的支付方式），在商业方面的任何谈判你都要强硬，因为此刻是你拿钱出来投资，选择的主动权在你手中，绝不可因为急于在某个时间生意开张，而轻率谈定某些条件； 3.尽量在宏观经济往上走的地方做生意，不在宏观经济往下掉的地方做生意。本人发现这里面有个很微妙的事实，即一个地方的消费水平（直接关系到项目运作的各项成本）的走向总是滞后于此地的宏观经济水平的走向。也就是说，若一个地方的宏观经济（直接关系到人们的消费能力）往上走，它的商业成本（如店面租金，店面转让费，装修方面的开支等等）却不会紧随其后往上走；相反，若一个地方的宏观经济往下掉，它的商业成本却仍然会在一段时间内维持其原来的水平。这两种反差所造成的项目投资环境无须本人再细说，各位看官应该已经很明了了； 4.在正式投资前，一定要想到失败：假如失败怎么样轻松而小损失甚至无损失地退出；你的钱尽量不要被任何东西套住；给足自己变通的余地； 5.再次强调客观，在任何业绩面前，不能过于乐观，也不能过于悲观。（这一点说起来很容易，做起来很难，本人也没有高明的办法教大家，可能要看个人阅历和经验吧，当然也可以多向老行家学习，但在请教别人时要有自己的主见，唉，这又很难了）确实，生意是熬出来的，所以，在生意不好时，不能心慌，要多分析不好的原因，是项目不适合你选定的环境，还是你没有很好的来操作你的项目，如果结论是后者，那你就应该熬下去；但是如果是前者，那自然是要当机立断，马上着手撤兵咯，这个时候切忌恋战，而且撤兵时万不可仓皇而逃，而应该从容不迫，将损失降到最低；一句话，要沉的住气； 6.一个策略要坚持到底。其实很多时候，你事先精心设计的策略是正确的，只是任何策略在落地的时候都不会马上贴在地面上，它会跳几下，在它跳的时候你不要误以为它落不了地。任何策略要发生积极作用都需要时间，这再次印证了生意是熬出来的这个道理。你要是确定了一个策略（包括顾客定位、价格定位、产品定位、促销手段、顾客服务、用人策略等等），就要坚持下去，不要老改动，你要是改来改去，结果会越来越糟，迟早一天，你会发现其实你最初的那个策略是对的，可是往往那时侯已经晚了，因为有些事情是讲究开头红的； 7.即将说出的这一条非常非常非常关键，那就是最大限度压缩你的费用。你一定不能象本人当年那样有下面的这些念头：”唉，这笔钱现在不投，将来肯定也是要投的，”“不就是100元钱吗，卖一件衣服就回来了“等等；你要是有这些念头，就一定会死得很难看；压缩你的费用直接增加你的利润额这本身并不是最最关键的，最最关键的是压缩你的费用直接增加你的利润额会导致你的资金的良性循环；从另一个更为重大的方面来讲，如果你不善于控制成本，或者如果你没有强烈的成本意识，那么我负责任地给你浇盆冷水：“你不是做生意的料。” 8.在短期利益与长远利益之间进行取舍，每个人有不同的风格。我也不知道我将要说的观点是对还是错。我的观点是，如果你刚启动一个项目，还在生死之间徘徊的话，我建议你把眼前三个月（具体多长时间实在是要看你生存的状况而定）利益放在首位，我始终坚信一点，如果你没有今天，那谈明天，后天，能有什么意义； 9.惟利是图。有关你生意的任何方面，你都必须做一个惟利是图的人。如果做生意你不逐利，那我会狠狠地骂你一句：”没出息的家伙。“如果你还不是很明白惟利是图的具体表现，那我建议你赶快买本《欧也妮·葛朗台》仔细地看三遍；了解你做生意的目的是什么，回答只能是一个字”钱“，而不能有其他； 10.不要想着太多原则，规则，只要不犯法，怎么能令你赚到更多的钱，你就怎么做，包括我上面所说的这些废话，它们什么也不是，你必须摸着石头过河，前面踩着如果塌实，你就踩下去，这样一步一步往前走。 最后建议大家没事别泡妞, 女人是祸水, 多上上网, 不是去聊天多来论坛吸取精华

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
　　可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。　　
　　虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
　　一、 主动性
　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
　　吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
　　吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
　　二、执行力
　　曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
　　从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
　　上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
　　在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
　　吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
　　三、关注细节　　
　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。　　
　　有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"
　　然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
　　如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力　
　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
　　张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
　　五、培养他人的能力　
　　美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。　　　
　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。　　
　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。　
　　某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
　　六、带领团队的能力
　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
　　某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
　　A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
　　B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
　　三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
　　以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
　　掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

建立实施能力模型方法：D.I.D方法　　　
　　那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？我们可以参考华信惠悦的D.I.D方法，即探索、设计、交付。　　　
　　探索 · 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。　　　
　　设计 · 建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？　　　
　　交付 · 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。